ศุกร์, 24 มี.ค. 2017
 
 

Resources

Login Form



Who's Online

เรามี 170 บุคคลทั่วไป ออนไลน์
การบริหารผู้ส่งมอบ (Supplier Management)
User Rating: / 11
แย่ดีที่สุด 
วันพฤหัสบดีที่ 09 กรกฏาคม 2009 เวลา 06:59 น.
smaller text tool iconmedium text tool iconlarger text tool icon
 

โดย ธิดารัตน์ ภัทราดูลย์
บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม
สาขาการจัดการโลจิสติกส์ (รุ่น 5) 
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

 

1. ความสำคัญของการบริหารผู้ส่งมอบที่มีต่อโซ่อุปทาน
         จากทฤษฎีการบริหารการจัดการโซ่อุปทาน จะเห็นว่าไม่ว่าจะเป็นองค์ประกอบและกระบวนการในการบริหารจัดการโซ่อุปทาน การประยุกต์ใช้การบริหารจัดการโซ่อุปทานในธุรกิจ รวมถึงการจัดการความสมดุลระหว่างต้นทุนและราคาในโซ่อุปทาน ปัจจัยด้านหนึ่งที่สำคัญมากคือ ปัจจัยด้านผู้ส่งมอบซึ่งเป็นตัวแปรหลักที่ส่งผลทางด้านต้นทุนและความสามารถในการตอบสนองลูกค้า เพราะฉะนั้นจะเห็นว่าทฤษฎีต่างๆ ในเรื่องการบริหารจัดการโซ่อุปทานชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการจัดการความสัมพันธ์ การบริหารการร่วมมือในเครือข่าย การจัดการความน่าเชื่อถือ และ การรวมพลังทางธุรกิจระหว่างผู้ซื้อกับผู้ส่งมอบ การบริหารผู้ส่งมอบเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการจัดการโซ่อุปทาน ผู้ส่งมอบแต่ละรายมีความสำคัญไม่เท่าเทียมกันเพราะความถี่ของความต้องการ, ปริมาณความต้องการ, มูลค่าของวัสดุ และสภาพการณ์ทางการตลาดของวัสดุนั้นมีความแตกต่างกัน การบริหารงานผู้ส่งมอบแต่ละรายจึงควรที่จะต้องแตกต่างกันไป เพื่อประโยชน์สูงสุดในการส่งมอบสินค้าและบริการได้อย่างถูกต้องตามความต้องการของลูกค้า (ธนัญญา วสุศรี , 2550)   ซึ่งกลยุทธ์หนึ่งที่ใช้ในการบริหารจัดการผู้ส่งมอบในโซ่อุปทานได้อย่างมีประสิทธิภาพคือการบริหารความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ (Supplier Relationship Management)  การจัดการความสัมพันธ์ในโซ่อุปทานถือเป็นหัวใจของความสำเร็จที่สำคัญที่สุดหากไม่สามารถพัฒนาตรงจุดนี้ได้ก็ยากที่จะไปพัฒนาในส่วนอื่นๆ และนำไปสู่การล้มเหลวของโซ่อุปทาน Coyle, et al. (2003)    กล่าวว่า ความร่วมมือระหว่างพันธมิตรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของความสำเร็จในการบริหารจัดการโซ่อุปทานและนำไปสู่เป้าหมายสูงสุดของการจัดการโซ่อุปทานคือการบริหารทุกองค์กรตลอดทั้งโซ่อุปทานเปรียบดั่งว่าเป็นเพียงองค์กรเดียว  การให้ประสานงานและความร่วมมือระหว่างพันธมิตรได้ถูกกล่าวถึงกันอย่างกว้างขวาง  ในการสร้างความสัมพันธ์กันภายในโซ่อุปทานนั้นนอกจากจะต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลกันแล้วนั้น การวางแผนกลยุทธ์ร่วมกันก็เป็นสิ่งที่มีความจำเป็นด้วยเช่นกัน ในปัจจุบันหลายองค์กรทั่วโลกมีความพยายามที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่เหนียวแน่นกับผู้ส่งมอบ  เนื่องจากการบริหารความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบจะส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ของลูกค้า และยังทำให้สามารถลดต้นทุนรวมตลอดทั้งโซ่อุปทานเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

 

2. การสร้างความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ(Supplier Relationship Management: SRM)
         ในช่วง 2 ทศวรรษที่ผ่านมาหลายองค์กรมีความพยายามที่จะสร้างพันธมิตรทางธุรกิจกับผู้ส่งมอบ  โดยแนวคิดในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบนี้ได้รับความสนใจอย่างมากในปี 1980 เมื่อบริษัทแห่งหนึ่งในประเทศญี่ปุ่นได้มีการสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับผู้ส่งมอบ ซึ่งจากการดำเนินการพบว่าความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับผู้ส่งมอบนี้เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่จะนำไปสู่คุณภาพของวัตถุดิบ การส่งมอบที่รวดเร็ว และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จากนั้นมีหลายบริษัทที่นำกลยุทธ์ในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบไปใช้ เช่น บริษัท Xerok, Honeywell, Polaroid, Motorola, IBM เป็นต้น (Leenders, et al., 2006)
         ธนิต โสรัตน์ (2550) ได้อ้างถึงคำจำกัดความของความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ (Supplier Relationship) ของ Burnes (1998) ไว้ว่า  “ความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ คือ การที่ลูกค้าและผู้ส่งมอบมีการพัฒนาความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและในระยะยาวร่วมกันแบบพันธมิตร(Partnership) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์ทางการค้าอย่างดีที่สุด”  และ Tennyson, et al. (2000) ว่า “ความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบเป็นความร่วมมือระหว่างสองบริษัทหรือมากกว่าซึ่งเห็นชอบที่จะทำงานร่วมกันเพื่อมุ่งสู่การดำเนินงานที่ยั่งยืนการทำธุรกิจลักษณะนี้ต้องมีการแลกเปลี่ยนความเสี่ยงและผลประโยชน์ร่วมกัน รวมทั้งควรมีการประเมินและทบทวนการทำงานร่วมกันอย่างสม่ำเสมอเพื่อสร้างความยั่งยืนในการดำเนินงาน” ซึ่งความร่วมมือภายในองค์กรนั้น หมายถึง การเชื่อมโยงของการไหลของวัสดุข้อมูลและข้อมูลทางการเงินระหว่างฝ่ายส่วนความร่วมมือภายนอกองค์กรหมายถึงการรวมกันของคู่พันธมิตรภายนอก เช่น ผู้จัดการวัตถุดิบลูกค้า และส่วนของโลจิสติกส์ (ดวงพรรณ กริชชาญชัย ศฤงคารินทร์, 2549)
         ดวงพรรณ กริชชาญชัย ศฤงคารินทร์ (2549) ได้อ้างถึงคำกล่าวของ Julie England ประธานกลุ่มบริษัท Texas Instruments Semiconductor กล่าวถึงพันธมิตรทางธุรกิจว่า เป็นความสัมพันธ์ชนิดหนึ่งของธุรกิจที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเชื่อใจ เปิดเผย และการแบ่งสันผลประโยชน์ที่เกิดขึ้น หรือแม้กระทั่งความเสี่ยง ความสัมพันธ์แบบนี้จะทำให้เกิดความสามารถทางการแข่งขันเชิงยุทธศาสาตร์มากกว่าที่ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดทำด้วยตนเอง 
         จะเห็นว่าความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบเป็นสิ่งที่มีความสำคัญกับองค์กรเป็นอย่างมากเนื่องจากผู้ส่งมอบมีผลโดยตรงกับสถานะทางการเงินและความสามารถในการสร้างผลกำไรของบริษัทผู้ซื้อ  และผู้ส่งมอบยังมีอิทธิพลต่อต้นทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่  ปริมาณสินค้าคงคลัง ตารางการผลิต และกำหนดการในการส่งมอบสินค้า องค์กรโดยส่วนใหญ่มักจะมีการติดต่อซื้อขายสินค้าและบริการกับผู้ส่งมอบจำนวนมากหลากหลาย ซึ่งแนวทางในการบริหารความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบแต่ละรายย่อมแตกต่างกันโดยในการบริหารการจัดซื้อจัดหาอย่างมีประสิทธิภาพนั้นจะต้องมีการกำหนดกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับผู้ส่งมอบ (Gelderman, 2000) 
         ธนัญญา วสุศรี (2550) อ้างถึง Harrison  และ Hoek (2001) ได้สรุปรูปแบบความสัมพันธ์ในโซ่อุปทานจากแนวคิดของ Cooper และ Garn (1993) ว่ามีตั้งแต่ความสัมพันธ์ที่ห่างๆ (arm's length) ซึ่งเป็นความสัมพันธ์ในลักษณะที่เกิดขึ้นผ่านตลาดโดยราคาเป็นรากฐานสำคัญในการตัดสินใจสั่งซื้อ จนกระทั่งความสัมพันธ์ในลักษณะการบูรณาการในแนวดิ่ง (full vertical integration) ซึ่งหมายถึงการที่ผู้ซื้อและผู้ขายมีความสัมพันธ์กันอย่างเหนียวแน่น เนื่องจากทั้งสององค์กรมีเจ้าของเดียวกัน หรือเป็นบริษัทในเครือเดียวกัน จากรูปที่ 1 และ 2 แสดงน้ำหนักของความสัมพันธ์ในโซ่อุปทาน ความสัมพันธ์ที่ห่างๆ (arm's length) มีน้ำหนักที่น้อยที่สุดเรื่อยไปจนถึงลักษณะการบูรณาการในแนวดิ่ง (full vertical integration) โดยน้ำหนักของความสัมพันธ์แต่ละชนิดจะมีปัจจัยที่เป็นแรงผลักดันในการพัฒนาที่แตกต่างกัน หากน้ำหนักของความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อผู้ขายมีมากก็จะยิ่งมีแรงในการผลักดันเพื่อพัฒนามากยิ่งขึ้น ซึ่งในองค์กรหนึ่ง ๆ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายจะมีหลายรูปแบบแตกต่างกันไป การบริหารจัดการกับผู้ส่งมอบควรจะมีการดำเนินการที่แตกต่างกันไปตามความลำดับสำคัญ ซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถบริหารกระบวนการจัดซื้อได้อย่างมีประสิทธิภาพที่ดี ดังนั้นจึงมีการนำเครื่องมือและวิธีการต่างๆ มาใช้ในการแบ่งประเภทของผู้ส่งมอบ ซึ่งในอดีตมีการนำวิธีการวิเคราะห์แบบ ABC มาใช้ในการแบ่งระดับความสำคัญของกลุ่มสินค้าที่มีการจัดซื้อ  โดยแบ่งตามมูลค่าสินค้าที่ซื้อ

  

 

 

รูปที่ 1 แสดงรูปแบบความสัมพันธ์ในโซ่อุปทาน
ที่มา: Cooper และ Garner (1993)

 

 


รูปที่ 2 แสดงประเภทความสัมพันธ์
มา : Harrison และ Hoek (2001)

 

         โดยประเภทความความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบแต่ละประเภทจะมีลักษณะและระยะเวลาในการพัฒนาความสัมพันธ์ที่แตกต่างกัน ดังสรุปได้ตามตารางที่ 1

 

ตารางที่ 1 แสดงคุณลักษณะของรูปแบบความสัมพันธ์แต่ละระดับ

 

 ประเภทของความสัมพันธ์

  กิจกรรม

  ขอบเขตเวลาในการปฏิบัติ

 ขอบเขตของกิจกรรม

 Cooperation

 ผู้ส่งมอบวัตถุดิบจำนวนน้อยสัญญาซื้อขายระยะยาว

 ระยะสั้น

 หน่วยงานหน่วยเดียว

 Coordination

 มีการเชื่อมโยงสารสนเทศมีการแลกเปลี่ยนทางข้อมูลทางอิเล็กทรอนิคส์

 ระยะยาว

 หน่วยงานหลายหน่วยงาน

 Collaboration

 มีการรวมโซ่อุปทานมีการวางแผนร่วมกันมีการแบ่งปันเทคโนโล

 ระยะยาวและไม่มีกำหนด

 ธุรกิจสามารถมองเห็นกันและกันเหมือนเป็นของตนเอง

 

          จากตารางที่ 1 แสดงให้เห็นว่าการให้ความร่วมมือในระดับ Cooperation จะเน้นการจัดซื้อกับผู้ส่งมอบจำนวนน้อยราย โดยจะมีการทำสัญญาซื้อขายในระยะยาว ซึ่งความสัมพันธ์ระดับนี้จะเป็นการดำเนินงานระหว่างหน่วยงานจัดซื้อของผู้ซื้อกับผู้ส่งมอบ ซึ่งใช้ระยะเวลาสั้นในการพัฒนาความสัมพันธ์แบบ Cooperation ให้สำเร็จผล  แต่ความสัมพันธ์แบบ Coordination เป็นความสัมพันธ์ที่จะต้องใช้ระยะเวลายาวในการพัฒนาความสัมพันธ์ให้ประสบผลสำเร็จเนื่องจากจะต้องมีการเชื่อมโยงระบบสารสนเทศรวมทั้งการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิคส์ระหว่างบริษัทในหลายๆ หน่วยงาน และสำหรับความสัมพันธ์แบบ Collaboration เป็นความสัมพันธ์ที่จะต้องใช้ระยะเวลายาวในการพัฒนาให้ประสบผลสำเร็จและต้องมีการพัฒนาต่อไปเรื่อยๆ ไม่มีกำหนด เนื่องจากต้องมีการวางแผนการดำเนินงานร่วมกัน การแบ่งปันเทคโนโลยี ทำให้บริษัทผู้ส่งมอบและผู้ซื้อสามารถมองเห็นซึ่งกันและกันเหมือนกับเป็นบริษัทของตนเอง

 

3.  การพัฒนาผู้ส่งมอบ
         การที่จะทำการจัดซื้อจัดหาสินค้าหรือวัตถุดิบชนิดใดชนิดหนึ่งนั้น  กลยุทธ์หนึ่งในการสร้างความได้เปรียบก็คือการสร้างและการพัฒนาผู้ส่งมอบ  ซึ่งรูปแบบของการพัฒนาผู้ส่งมอบมีหลายรูปแบบ โดย รุธิร์ พนมยงค์ และคณะ (2550) ได้กล่าวอ้างถึง การแบ่งประเภทของผู้ส่งมอบ โดยสมาคมการบริหารการจัดซื้อแห่งชาติ (Nation Association of Purchasing Management : NAPM)  ซึ่งแบ่งผู้ส่งมอบออกเป็น 4  ประเภทหลักๆ ตามความสัมพันธ์ระหว่างผู้ส่งมอบกับธุรกิจ ได้ดังนี้
            3.1 ผู้ส่งมอบที่ผ่านการคัดเลือก (Approved Suppliers)
                   เป็นผู้ส่งมอบที่ผ่านกระบวนการคัดเลือกของธุรกิจในเบื้องต้น และได้รับการยอมรับให้อยู่ในรายชื่อของผู้ส่งมอบของวัตถุดิบนั้นๆ ของธุรกิจ หรือเรียกว่า บัญชีรายชื่อผู้ส่งมอบที่ผ่านการคัดเลือก (Approve Vendor List /AVL) ซึ่งผู้ส่งมอบที่จะอยู่ในรายชื่อของธุรกิจได้นั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีคุณสมบัติเฉพาะ ดังนี้
                       - วัตถุดิบหรือสินค้าของผู้ส่งมอบมีลักษณะตรงตามข้อกำหนดและคุณสมบัติที่กำหนดไว้ของบริษัท
                       - ราคาที่ผู้ส่งมอบนำเสนอเป็นราคาที่ยอมรับได้ในตลาด
                       - ผู้ส่งมอบมีความสามารถที่จะส่งมอบสินค้าหรือวัตถุดิบได้ตรงตามเวลาและปริมาณที่ต้องการ
            3.2  ผู้ส่งมอบในลำดับต้น (Preferred Suppliers)
                    เป็นผู้ส่งมอบที่ดำเนินธุรกิจกับบริษัทอยู่แล้ว โดยมีการจัดส่งสินค้าหรือวัตถุดิบให้กับบริษัทอย่างสม่ำเสมอและสามารถตอบสนองต่อความต้องการของบริษัทได้อย่างดี เช่น มีการส่งมอบวัตถุดิบหรือสินค้าที่ตรงเวลาและปริมาณที่ต้องการ คุณภาพของวัตถุดิบหรือสินค้าตรงตามที่ตกลง ราคาของวัตถุดิบหรือสินค้ามีความสมเหตุสมผล นอกจากนี้ยังมีคุณลักษณะพิเศษบางอย่างที่เพิ่มเติมขึ้นจากผู้ส่งมอบที่ผ่านการคัดเลือก (Approved Suppliers) ดังนี้
                       - เมื่อบริษัทมีการปรับเปลี่ยนเงื่อนไขของการส่งมอบวัตถุดิบหรือสินค้า เช่น ปริมาณการสั่งซื้อ  ระยะเวลาในการส่งมอบ  คุณสมบัติของวัตถุดิบหรือสินค้า เป็นต้น ผู้ส่งมอบก็สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขดังกล่าวได้อย่างดี
                       - ต้องเป็นผู้ส่งมอบที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ สามารถนำเสนอรูปแบบของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จะทำให้ตลาดและลูกค้ามีความพึงพอใจยิ่งขึ้น
 -     หากเกิดปัญหาเกี่ยวกับเรื่องการส่งมอบสินค้าหรือวัตถุดิบ ผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเภทนี้จะมีการแจ้งเตือนบริษัทที่เป็นลูกค้าของตนล่วงหน้าถึงปัญหาที่จะเกิดขึ้น เพื่อที่ว่า บริษัทนั้นๆ จะได้มีการวางแผนปรับปรุงการผลิต รวมถึงแผนการรองรับด้านอื่นๆ
 -   ผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเภทนี้จะมีห้องทดลอง เพื่อทดสอบและตรวจสอบคุณภาพของวัตถุดิบหรือสินค้าก่อนที่จะทำการส่งมอบให้กับลูกค้าของตน  อีกทั้งยังต้องสามารถออกเอกสารการรับรองคุณภาพสินค้าหรือวัตถุดิบให้กับลูกค้าได้อีกด้วย
 -     ผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเภทนี้จะต้องเป็นผู้ส่งมอบที่มีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาความสัมพันธ์ในระยะยาวกับบริษัทที่เป็นลูกค้าของตน
             3.3 ผู้ส่งมอบที่ได้รับการยอมรับ (Certified Suppliers)
                    เป็นผู้ส่งมอบที่มีระบบคุณภาพที่สามารถทดแทนระบบการควบคุมคุณภาพของบริษัทได้ ทำให้สินค้าหรือวัตถุดิบทีส่งมาจากผู้ส่งมอบไม่จำเป็นต้องมีการตรวจสอบสินค้าหรือวัตถุดิบที่รับเข้ามา (Incoming Quality Control Inspection)  ซึ่งลักษณะเช่นนี้แสดงถึงความไว้วางใจในระบบการตรวจสอบคุณภาพของผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเภทนี้ โดยปกติแล้วบริษัทจะมีการตรวจสอบระบบต่างๆ ของผู้ส่งมอบประเภทที่ได้รับการยอมรับ อาทิเช่น ระบบการตรวจรับวัตถุดิบของผู้ส่งมอบ ระบบการผลิตสินค้าหรือวัตถุดิบของผู้ส่งมอบ ระบบการตรวจสอบก่อนมีการส่งมอบสินค้าให้ลูกค้า เป็นต้น ซึ่งระบบการตรวจสอบก่อนที่จะทำการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าของผู้ส่งมอบแต่ละรายนั้นมักจะมีลักษณะที่คล้ายคลึงกับการตรวจเช็คคุณภาพของวัตถุดิบของลูกค้าเมื่อผู้ส่งมอบได้ส่งมอบวัตถุดิบหรือสินค้าชนิดนั้นๆ  สรุปแล้วผู้ส่งมอบที่ได้รับการยอมรับนี้เป็นผู้ส่งมอบที่ได้รับความไว้วางใจสูงมากในแง่คุณภาพ   ไม่เกิดการส่งคืนสินค้าหรือวัตถุดิบ นอกจากนี้จะต้องเป็นผู้ส่งมอบที่มีข้อตกลงในอันที่จะพัฒนาความสัมพันธ์ไปสู่ความสัมพันธ์ระยะยาวกับบริษัท
             3.4 ผู้ส่งมอบที่อยู่ในฐานะหุ้นส่วน (Partnership Suppliers)
                    เป็นผู้ส่งมอบที่มีปริมาณการซื้อขายวัตถุดิบหรือสินค้ากับบริษัทมากที่สุดและมีการดำเนินงานร่วมกันในฐานะหุ้นส่วนที่จะได้รับประโยชน์ร่วมกันจากการซื้อขายสินค้าหรือวัตถุดิบ ตลอดจนการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์กันอย่างยุติธรรมด้วยเช่นเดียวกัน นอกจากนี้ยังหมายรวมถึงการทำงานในด้านอื่นๆ ร่วมกัน เช่น การวางแผนการส่งมอบ การร่วมกันพัฒนาสินค้าใหม่ เป็นต้น    นอกเหนือจากคุณลักษณะพิเศษที่กล่าวมาแล้ว ยังรวมถึงการเป็นผู้ส่งมอบที่มีความรู้ความสามารถ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในด้านการนำเอาเทคโนโลยีมาปรับใช้ตลอดจนการมีข้อตกลงร่วมกันในด้านของการส่งมอบสินค้าที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามเงื่อนไขหรือการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ซึ่งโดยทั่วไปแล้วผู้ส่งมอบที่มีการดำเนินการวิจัยและพัฒนาสินค้าร่วมกับบริษัท จะมีการลงทุนในสินค้านั้นๆ ร่วมกันด้วย ทำให้เกิดการร่วมทุนกันที่จะพัฒนาสินค้าในอนาคตจากผลกำไรที่เกิดขึ้น

 


โปรดติดตาม เทคนิคและเครื่องมือที่เกี่ยวข้องในการจัดกลุ่มผู้ส่งมอบ (Supplier) ในตอนต่อไป


เอกสารอ้างอิง
      [1] ธนัญญา วสุศรี และ ดวงพรรณ กริชชาญชัย ศฤงคารินทร์, 2550, การจัดการโซ่อุปทาน กรณีศึกษาปฏิบัติการจากภาคธุรกิจ, Logistics Book , กรุงเทพฯ, หน้า 80-87
      [2] Coyle, J., Bardi, J., and Langley, Jr.C. , 2003, The Management of Business Logistics, 7th ed.,Thomson Learning, Canada, pp. 122-126, 207-215.
      [3] Leenders, M.R., Fraser, J.P., Flynn, A.E. and Fearon, H.E. ,2006, Purchasing and Supply Management with 50 Supplychain cases, 13th ed., McGraw-Hill, Singapore, pp. 502 – 509.
      [4] ธนิต โสรัตน์, 2550, การประยุกต์ใช้โลจิสติกส์และโซ่อุปทาน, ประชุมทอง พริ้นติ๊ง กรุ๊ป จำกัด, กรุงเทพฯ, หน้า 68-72.
      [5] ดวงพรรณ กริชชาญชัย ศฤงคารินทร์, 2549, โซ่อุปทานและโลจิสติกส์ทฤษฎี-งานวิจัย- กรณีศึกษา, Logistics Book, กรุงเทพฯ, หน้า 23-30 และ 93-94.
      [6] Gelderman, C.J., 2000, Toward a Purchasing Portfolio Model, Based on Mutual Buyer-Supplier Dependence, Open University Nederland.
      [7] รุธิ์ พนมยงค์ และคณะ, 2550, การจัดหาและการบริหารความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบในโซ่อุปทาน,  Logistics Book, กรุงเทพฯ, หน้า 60-66, 93-108, 159-161.


จำนวนผู้ชม 46592 ครั้ง

  กรุณาล็อกอินเข้าสู่ระบบก่อนเขียนข้อความเสนอแนะความคิดเห็นของท่าน(Comments) หรือให้คะแนนความนิยม (Rating) ของข่าวและบทความ