ศุกร์, 24 มี.ค. 2017
 
 

Resources

Login Form



Who's Online

เรามี 108 บุคคลทั่วไป ออนไลน์
กลยุทธ์การประสานความร่วมมือในธุรกิจขนส่ง
User Rating: / 4
แย่ดีที่สุด 
วันพฤหัสบดีที่ 01 กรกฏาคม 2010 เวลา 23:03 น.
smaller text tool iconmedium text tool iconlarger text tool icon

โดย ช่อทิพย์ ลือไชยวุฒิ
สาขาการจัดการโลจิสติกส์
บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

     ในปัจจุบัน การประสานความร่วมมือเป็นกลยุทธ์ที่จำเป็นเพื่อความอยู่รอดของกลุ่มผู้ประกอบการขนาดย่อม และกลยุทธ์นี้ยังเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันในกลุ่มผู้ประกอบการขนาดใหญ่ ในบางระดับของความเชื่อถือถูกมองว่าเป็นปัจจัยสำคัญในการวัดความสำเร็จของการประสานความร่วมมือ โดยเริ่มต้นจากการศึกษาความเสี่ยง จะทำให้สามารถพัฒนาความเชื่อมั่นได้อย่างรวดเร็วขึ้น
     เพื่อเป็นการสนับสนุนการสร้างความเชื่อถือต้องมีการสื่อสารระหว่างธุรกิจ การสื่อสารเหล่านี้ต้องมีความเป็นส่วนตัว, ความสนิทสนม, มีความถี่และความสมบูรณ์ ยังเป็นที่เข้าใจได้ว่าธรรมชาติของความสัมพันธ์ที่ก่อตั้งระหว่างผู้ร่วมธุรกิจจะหลากหลาย เริ่มจากความสัมพันธ์แบบช่วงแขน ที่มีราคาเป็นฐาน (Arms-Length Price-Based Relationship) (มีความเชื่อถือกันระดับต่ำ) ไปสู่การร่วมมือกันในระดับความสัมพันธ์แบบร่วมกันพัฒนา (มีความเชื่อมั่นในระดับสูง)
     ความสัมพันธ์ดังกล่าวนี้ ต้องมีการทำงานร่วมกันและสภาวะผู้นำยังคงเป็นเรื่องสำคัญ ในการดำเนินการขององค์กรเสมือนจริงนี้ได้ถูกสร้างขึ้นจาก “อาสาสมัคร” ยังมีการสำรวจได้ว่าความสามารถขององค์กรประเภทนี้อาจมีความจำเป็นที่ต้องระดม “อาสาสมัคร” ที่เป็นความแตกต่างไปจาก “การสั่งการและควบคุม” ที่ยังคงมีการใช้อยู่ในองค์กรอื่นๆ โดยหากสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดสามารถนำไปปฏิบัติได้ทั้งหมด มิตรภาพที่ดีและยิ่งใหญ่จะเกิดขึ้นในระบบทั้งหมด [1]
     การดำเนินธุรกิจอุตสาหกรรมในยุคนี้จำเป็นที่จะต้องหันมาจับมือกับธุรกิจรอบตัว ทั้งในแนวดิ่งและแนวราบ ความร่วมมือระหว่างธุรกิจในแนวดิ่งจะรวมถึงธุรกิจที่ก่อให้เกิดผลผลิตจริงในสายการผลิตของตน ตั้งแต่ผู้จัดหาวัตถุดิบ, ผู้จัดส่ง, ผู้ผลิต, ผู้กระจายสินค้าและลูกค้า ส่วนความร่วมมือในแนวราบนั้นจะรวมถึงธุรกิจที่มีลักษณะส่งเสริม สนับสนุนหรือเป็นคู่ค้าที่มีประโยชน์ก่อให้เกิดการเพิ่มผลผลิต หรือยกระดับความสามารถของตนได้ ซึ่งอาจจะเป็นธุรกิจที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน แนวความคิดการหันมาจับมือกับธุรกิจรอบตัวนี้เป็นแนวคิดที่เรียกว่า โซ่อุปทาน (Supply Chain) [2]
     การจัดการโลจิสติกส์มีผลต่อการจัดการขนส่งมีหลายด้าน เราต้องมองงานเป็นกระบวนการที่มีกิจกรรมต่อเนื่องต้องจัดการให้ข้อมูล สินค้า และการดำเนินงานอย่างไหลลื่น ใช้เวลาสั้นที่สุด ในการปรับปรุงประสิทธิภาพนั้นควรมองทั้งระบบทั้งเครือข่าย กิจกรรมขนส่งอาศัยพลังจากเครือข่ายมากที่สุด เพื่อให้เกิดประโยชน์จากขนาด (Economy of scale) เครือข่ายยิ่งใหญ่เท่าไรยิ่งลดต้นทุนได้เท่านั้น การเป็นเครือข่ายคือพลังสำคัญอย่างหนึ่งถ้ามีแล้วใช้ประโยชน์ได้ก็ลดต้นทุน โดยในมุมมองของทาง ดร.สมพงศ์ ศิริโสภณศิลป์ มองว่าการขนส่งที่เป็นเที่ยวหาวิธีลดต้นทุนยากมาก แต่ก็เป็นวิธีที่ผู้ประกอบการไทยถนัด แต่พอเป็นเครือข่ายจะทำไม่ได้ ทิศทางแนวโน้มผู้ประกอบการขนส่งรายเล็กจะเสียเปรียบรายใหญ่ เนื่องจากรายเล็กวิ่งเป็นเที่ยวๆไม่มีเครือข่ายบริหารเที่ยวกลับไม่ได้ ในวิชาเรียนการขนส่งเป็นศาสตร์ด้านการจัดการเชิงเครือข่าย (Network) ในการจัดการโลจิสติกส์ Integration คือการสามัคคีกัน โดยการเป็นเครือข่ายหลายบริษัทร่วมมือกันแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูล ความรู้ การดำเนินงาน และทรัพยากร วงการขนส่งไทยมีรายย่อยมาก ผู้ประกอบการหลายรายภูมิใจกับการเป็นตัวของตัวเองแต่กลับเป็นข้อเสีย เพราะการนำการบริหารแบบเครือข่ายมาใช้คือการสร้างความสามัคคีระหว่างภาคส่วนต่างๆในวงการอุตสาหกรรมขนส่ง [3]
     งานโลจิสติกส์มีความเกี่ยวข้องกับการไหลเวียนของข่าวสารข้อมูลและวัตถุผ่านการบริหารจัดการ ซึ่งการขนส่งเป็นหนึ่งในกิจกรรมหลักของระบบโลจิสติกส์ อาจกล่าวได้ว่ากิจกรรมการขนส่งคือกิจกรรมที่เป็นตัวเชื่อมผู้ที่เกี่ยวข้องต่างๆ ในระบบโลจิสติกส์ เพราะเป็นกิจกรรมที่ทำให้สินค้าเกิดการเคลื่อนย้ายขึ้น นอกจากนี้อาจกล่าวได้ว่ากิจกรรมการขนส่งคือกิจกรรมที่ช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้า (Place Value) เพราะสินค้าไม่มีการเคลื่อนย้ายไปยังจุดที่มีความต้องการของสินค้าเกิดขึ้น สินค้านั้นก็จะไม่มีคุณค่า
     ขอบเขตของโลจิสติกส์ได้เปลี่ยนไปเมื่อมีการปรากฏขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ๆ และกลยุทธ์พันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อที่จะแข่งขันกันในด้านความยืดหยุ่นและการตอบสนองอย่างรวดเร็ว ความสำคัญของโลจิสติกส์เพิ่มขึ้น บริษัทต่างๆ ได้พัฒนารูปแบบเข้าสู่การแข่งขันระดับโลก เพื่อที่จะเปิดโอกาสในการเข้าสู่ตลาดใหม่ๆ ในช่วงปีที่ผ่านมา โลจิสติกส์ได้พัฒนาจากการบริหารจัดการทางด้านโลจิสติกส์ด้วยตนเอง (Single-Party Logistic) ไปสู่การเป็นผู้ให้บริการทางด้านโลจิสติกส์แบบหลายกลุ่ม (SPL or Multiparty) การใช้เครือข่ายโลจิสติกส์ทางอินเตอร์เน็ตเพื่อมุ่งสู่การเป็นผู้ให้บริการระดับโลก ผู้ให้บริการโลจิสติกส์โดยบุคคลที่ 3 คือ การให้บริการทางด้านโลจิสติกส์แบบผูกพันด้านสัญญและให้บริการเฉพาะในภูมิภาค โดยมีวัตถุประสงค์ภายใต้การให้บริการโลจิสติกส์จากภายนอก คือ
         - เพื่อลดต้นทุนในการดำเนินการ
         - ลดความผันผวนของอุปสงค์
         - ลดการลงทุนเพิ่มเติมในธุรกิจ
      การก่อให้เกิดพันธมิตรในโซ่อุปทาน ขั้นตอนแรกบริษัทนั้นควรจะเลือกคู่พันธมิตรของตน โดยพิจารณาจากความสามารถและความสนใจที่จะพัฒนาพันธมิตรของอีกบริษัท เมื่อเลือกคู่พันธมิตรได้แล้วบริษัทควรจะจัดตั้งความสัมพันธ์ที่เรียกว่า พันธมิตรทางยุทธศาสตร์ (Strategic Alliance) ขึ้นมา ซึ่งหมายถึง กระบวนการที่บริษัททั้งคู่ ตกลงที่จะแบ่งสรรข้อมูลลงทุนร่วมกัน และปรับปรุงการทำงานต่างๆ ร่วมกัน (Handfield and Nichals, 1999) ข้อมูลที่คู่พันธมิตรใช้ร่วมกันนั้น ควรจะมีการเปิดเผยและปราศจากความลับระหว่างกัน ข้อมูลดังกล่าวได้แก่ แผนทางธุรกิจ การพยากรณ์ ข้อมูลการขาย ข้อมูลคงคลัง และกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวกับการไหลของผลิตภัณฑ์ จากนั้นในการที่จะพัฒนาไปสู่พันธมิตรทางยุทธศาสตร์มี 3 ขั้นตอนด้วยกัน ที่ควรจะคำนึงถึงนั้นคือ
         1. การก่อให้เกิดความเข้าใจในหลักการ
         2. การเชื่อมโยงเข้าด้วยกัน
         3. การยืนยันความเป็นพันธมิตร
     ขั้นตอนแรกคือ ความเข้าใจในหลักการร่วมกันนั้น ถือเป็นขั้นเริ่มต้นที่ทำให้ทั้ง 2 ฝ่ายเข้าใจและเปลี่ยนความคิดต่างๆ มาสู่ความร่วมมือ อุปสรรคที่สำคัญในขั้นตอนนี้คือ การที่แต่ละองค์กรกลัวต่อการเปลี่ยนแปลงหรือยึดติดกับการกระทำแบบเดิมๆ ผู้จัดการควรทำหน้าที่ในการสื่อสารให้เข้าใจกับผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับเรื่องของพันธมิตร การจัดอบรมอาจจะช่วยแก้ปัญหาได้
     ขั้นตอนต่อมาคือ การเชื่อมโยงเข้าด้วยกัน ซึ่งจะเน้นในด้านการให้คำนิยามและความกระจ่างในเรื่องข้อตกลงต่างๆ ร่วมกัน ส่วนนี้มักจะเกิดขึ้นโดยบริษัทที่ริเริ่มพันธมิตรขึ้นก่อนในขั้นตอนนี้ ควรจัดทำเป้าหมายและบทประเมินการทำงานร่วมกันไว้ด้วย โดยมากจะเกี่ยวกับความสามารถในการบริหาร ข้อมูลเบื้องต้นของบริษัท ความสามารถของบุคลากรในบริษัท โครงสร้างต้นทุนระบบข้อมูลในบริษัท
     ขั้นตอนสุดท้ายคือ การยืนยันความเป็นพันธมิตร ในขั้นตอนนี้ ควรจัดทำสัญญาพันธมิตรเป็นลายลักษณ์อักษร ซึ่งกล่าวถึงหลักการบริหารร่วมกัน หลักการบริหารความขัดแย้ง การแบ่งผลกำไร และข้อตกลงที่เป็นธรรมกับทั้ง 2 ฝ่าย รวมทั้งการลงทุนทั้งด้านทรัพยากรเครื่องจักรและบุคลากรอีกด้วย นอกเหนือไปจากนี้ คู่พันธมิตรควรจะคำนึงถึงระบบการวัดประเมินผล ซึ่งจะทำให้ทั้ง 2 ฝ่ายทำงานได้ตรงตามความคาดหวังและเป้าหมายตามที่ตงลงไว้ในสัญญาอีกด้วย
     ความสำคัญและประโยชน์อันพึงจะได้รับจากการก่อตั้งพันธมิตรทางยุทธศาสตร์ ในโลกปัจจุบันการแข่งขันจากภายนอกและการตอบสนองต่อความพอใจของลูกค้าเป็นสิ่งจำเป็นที่จะทำให้องค์กรหนึ่งๆ ประสบความสำเร็จ เพราะฉะนั้น การผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถนำสู่ลูกค้าได้ตรงตามความต้องการเป็นสิ่งที่ต้องกระทำ บริษัทหรือองค์กรที่ทำงานแบบโดดเดี่ยว ไม่มีความร่วมมือกับองค์กรอื่น จะพบว่าการตอบสนองความต้องการของลูกค้านั้นเป็นไปได้ยาก การร่วมมือระหว่างองค์กรในเชิงพันธมิตรทางยุทธศาสตร์จะทำให้องค์กรนั้น สามารถรู้ถึงความเป็นไปทั้งโซ่อุปทาน และจะสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า พร้อมทั้งความสามารถของผู้จัดหาวัตถุดิบได้อย่างดี
     การก่อตั้งความร่วมมือระหว่างองค์กร หรือพันธมิตรทางยุทธศาสตร์เป็นสิ่งที่สามารถนำมาซึ่งความสามารถในการแข่งขัน และการดำเนินงานที่ดีในองค์กร หากแต่ว่าชนิดและระดับของพันธมิตรเป็นสิ่งที่ต้องพิจารณาโดยดูถึงธุรกิจและผลิตภัณฑ์ของตนเอง ระดับของพันธมิตรที่เหมาะสมจะนำมาซึ่งความสัมพันธ์ที่แข็งแรงในโซ่อุปทาน ในปัจจุบันความเข้าใจในหลักการของพันธมิตรทางยุทธศาสตร์และขั้นตอนการนำไปใช้นั้นยังมีอยู่น้อย การแบ่งปันข้อมูลระหว่างองค์กรยังเป็นสิ่งที่ต้องสร้างความเข้าใจ รวมถึงการนำไปปฏิบัติจริง การสร้างพันธมิตรทั้งในและนอกประเทศเป็นสิ่งที่ควรได้รับการสนับสนุน ปัจจัยต่างๆ ที่สนับสนุนให้เกิดการสร้างพันธมิตรขึ้นมาภายในภูมิภาคนี้ควรจะได้รับการส่งเสริม

การทำงานเพื่อสร้างโซ่อุปทานภายนอก
     หลักการการจัดการโซ่อุปทานก็เหมือนกับการนำหลักการใหม่อื่นๆ เข้ามาใช้ในองค์กร ที่สำคัญที่สุดคือการบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กร(Change Management)  ทั้งในระดับนโยบายและการดำเนินการ ก่อนที่จะเกิดโซ่อุปทานขึ้นนั้น องค์กรจำเป็นต้องเริ่มการจัดการโซ่อุปทานภายในและนอกองค์กรตนเสียก่อน เพื่อศึกษาความพร้อมในการเข้าร่วม คำถามที่น่าจะสำรวจองค์กรตนเองคือ
        - มีการทำงานร่วมกันระหว่างแผนกดีแล้วหรือยัง
        - มีการเชื่อมโยงข้อมูล หรือแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างแผนกดีแล้วหรือยัง
        - หน้าที่ต่างๆ ที่ต้องได้รับการประสานงานร่วมกันจากหลายแผนกมีการจัดการอย่างเป็นระบบดีแล้วหรือยัง
     เมื่อพิจารณาภายในองค์กรแล้วขั้นตอนต่อไปคือ การก้าวสู่นอกองค์กรไปเชื่อมโยงกับองค์กรที่เกี่ยวข้องของเรา เช่น ผู้จัดส่ง และลูกค้า

การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationship Management)
     การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า CRM นี้จะมุ่งเน้นถึงความพยายามขององค์กรที่จะสร้างความสัมพันธ์แบบระยะยาวในเชิงธุรกิจกับลูกค้า ซึ่งรวมถึงตั้งแต่การศึกษาพฤติกรรมของลูกค้า การวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้า การรับคำสั่งของลูกค้า (Order Entry) การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า (Partner Relationship Management) การจัดการด้านการให้บริการกับลูกค้าหรือแม้กระทั่งการซื้อขายผ่านทางอิเลคทรอนิคส์ในปัจจุบัน
    ในอดีต ช่วง 1990 – 2000 องค์กรจะเน้นไปที่การผลิตแบบมวลรวม (Mass Production) ปริมาณมากๆ และมิค่อยศึกษาถึงความต้องการของลูกค้าเท่าใดนัก ถึงแม้จะมีการจัดการโซ่อุปทานเกิดขึ้นบ้าง แต่จะเน้นที่การผลิตเป็นหลัก โดยใช้หลักการต่างๆ เช่น การจัดส่งแบบทันเวลา (Just In Time) การผลิตแบบลีน (Lean Production) เป็นต้น แต่ในปัจจุบันการจัดการโซ่อุปทานจะไม่มุ่งเน้นแค่ภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationship Management (CRM)) และการบริหารความสัมพันธ์กับผู้จัดหาวัตถุดิบ (Supplier Relationship Management) เช่น การพยากรณ์และวางแผนร่วมกัน (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)) จะถูกนำมาใช้มากขึ้น และการดำเนินธุรกิจรูปแบบเน้นจำนวนมากที่ปรับแต่งตามความเหมาะสมอีกด้วย หรือกล่าวโดยสรุปคือ การผลิตหรือการให้บริการอย่างมีประสิทธิภาพจะไม่จำกัดอยู่เพียงแค่ภายในองค์กร หากแต่จะก้าวข้ามออกไปถึงการผลิตและการจัดการธุรกิจของผู้ที่เกี่ยวข้องในโซ่อุปทานเดียวกันทั้งหมดด้วย [2]

ตารางที่ 1  ปัญหาและการปรับปรุงด้วยการพัฒนาศักยภาพในการให้บริการขนส่งสินค้าด้วยการใช้กลยุทธ์การประสานความร่วมมือ

     ศักยภาพของผู้ประกอบการขนส่งสินค้าไทยในการสร้างเครือข่ายประสานความร่วมมือกันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขัน
     ในการพัฒนาประสิทธิภาพของผู้ประกอบการขนส่งสินค้าไทยเพื่อต้องการลดต้นทุน ปรับปรุงคุณภาพงานบริการ และพัฒนาให้ทันเทคโนโลยี ซึ่งองค์ประกอบเหล่านี้เป็นปัจจัยสำคัญต่อการแข่งขันในธุรกิจเป็นอย่างมาก ในการสร้างความสามารถในการแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของธุรกิจการให้บริการขนส่งสินค้า ต้องมีการประสานความร่วมมือกับคู่ค้า ความพร้อมต่อการตอบสนองต่อความต้องการของธุรกิจการขนส่งสินค้าที่จะทำให้การประสานความร่วมมือจากคู่ค้าสำเร็จได้ โดยการประสานความร่วมมือของคู่ค้าประกอบด้วยไปด้วยสิ่งที่เป็นนามธรรมและสิ่งที่เป็นรูปธรรม สิ่งที่เป็นนามธรรมสัมผัสไม่ได้ก็คือ ข้อตกลงของผู้บริหารระดับสูงในเรื่อง ความเชื่อถือไว้ใจ ความยืดหยุ่น และความอดทน
     สิ่งที่เป็นรูปธรรมสัมผัสได้คือ การลดต้นทุน การจัดการด้านคุณภาพ  การลดจำนวนการวิ่งรถเที่ยวเปล่า การชำระเงินตรงเวลา มีการร่วมกันวิจัยพัฒนา การแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอินเตอร์เน็ตหรือช่องทางอื่นๆเช่นแฟกซ์ การส่งข้อความทางโทรศัพท์มือถือ ความรวดเร็วในการนำส่งสินค้า การจัดส่งตรงเวลา หรือ Just in Time (JIT) การลดสินค้าคงคลัง การร่วมกันแก้ปัญหา การร่วมมือของผู้ที่เกี่ยวข้องทุกฝ่าย การตรวจสอบปรับปรุงการดำเนินการอยู่ตลอด เปิดเผยราคา มีข้อตกลงพื้นฐานร่วมกัน ซึ่งเป็นพื้นฐานของธุรกิจการให้บริการขนส่งสินค้า เพื่อใช้เป็นแนวทางในการประสานความร่วมมือกับพันธมิตรหรือคู่ค้า และเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันของผู้ประกอบการขนส่งสินค้า

ความพร้อมของผู้ประกอบการขนส่งสินค้าไทยในการสร้างเครือข่ายประสานความร่วมมือ

 


รูปที่ 1 กรอบแนวคิดในการพิจารณาความพร้อมของผู้ประกอบการขนส่งสินค้าไทยในการสร้างเครือข่ายประสานความร่วมมือกัน


บรรณานุกรม
    [1] Beckett, R.C., 2005, “Collaboration now a strategic necessity”, Handbook of Business Strategy, pp.327-332.
    [2] ดวงพรรณ กริชชาญชัย ศฤงคารินทร์, 2549, โซ่อุปทานและโลจิสติกส์, ทฤษฎี-งานวิจัย-กรณีศึกษา,ไอทีแอล เทรด มีเดีย, กรุงเทพฯ
    [3] อรุณ บริรักษ์, 2549, “Logistics Case study in Thailand 4, Transport Logistics Management, ไอทีแอลเทรด มีเดีย, กรุงเทพฯ, หน้า8-10


เอกสารเผยแพร่โดย www.logisticscorner.com , 1 ก.ค. 2553


จำนวนผู้ชม 13293 ครั้ง

  กรุณาล็อกอินเข้าสู่ระบบก่อนเขียนข้อความเสนอแนะความคิดเห็นของท่าน(Comments) หรือให้คะแนนความนิยม (Rating) ของข่าวและบทความ