อาทิตย์, 30 เม.ย. 2017
 
 

Resources

Login Form



Who's Online

เรามี 133 บุคคลทั่วไป ออนไลน์
กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy)
User Rating: / 18
แย่ดีที่สุด 
วันศุกร์ที่ 25 มิถุนายน 2010 เวลา 07:37 น.
smaller text tool iconmedium text tool iconlarger text tool icon

โดย ธิดารัตน์ ภัทราดูลย์
สาขาการจัดการโลจิสติกส์ 
บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี
 
     จากสภาวการณ์การแข่งขันที่รุนแรงในปัจจุบันมุ่งเน้นการเอาชนะคู่แข่งขัน พยายามเลียนแบบกลยุทธ์ของคู่แข่งจนทำให้สินค้าหาความแตกต่างไม่เจอ ในที่สุดจึงหันมาแข่งขันกันด้านราคาซึ่งจะนำไปสู่การแข่งขันและตอบโต้ที่รุนแรงจากคู่แข่ง  ซึ่งลักษณะการแข่งขันดังกล่าวไม่ได้ส่งผลดีต่อใครเลยสุดท้ายก็บาดเจ็บกันทั้ง 2 ฝ่าย  สภาวการณ์เช่นนี้เปรียบเสมือนการแข่งขันในน่านน้ำสีแดง (Red Ocean Strategy ) และไม่ก่อให้เกิดการเติบโตของกำไรอย่างแท้จริง   แต่ Blue Ocean Strategy / BOS ได้นำเสนอแนวคิด กรอบการทำงาน และเครื่องมือ ในการบริหารกลยุทธ์ในรูปแบบใหม่ที่แตกต่างไปจากทฤษฎีทางด้านกลยุทธ์เดิมๆ ที่เคยรู้จัก  รวมถึงแนวทางในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ โดย  BOS เสนอให้มีการหลีกเลี่ยงการแข่งขันในน่านน้ำสีแดง ไม่เน้นการแข่งขัน ไม่เน้นการเอาชนะคู่แข่ง แต่เน้นการทำให้คู่แข่งล้าสมัย ไม่เน้นการตอบสนองต่ออุปสงค์หรือความต้องการที่มีอยู่ในปัจจุบัน แต่เป็นการสร้างความต้องการใหม่ (New Demand Creation) ที่ไม่เคยมีมาก่อน นอกจากนี้กลยุทธ์ Blue Ocean ยังไม่เน้นดึงลูกค้าที่มีอยู่แล้ว แต่พยายามจับกลุ่มลูกค้าที่ไม่ได้เป็นลูกค้าของอุตสาหกรรมมาก่อนโดยการหาตลาดใหม่ ซึ่งหัวใจที่สำคัญของ BOS ก็คือ  การสร้างนวัตกรรมเชิงคุณค่า (Value Innovation) โดยจะต้องมีทั้งเรื่องคุณค่าและนวัตกรรมควบคู่กันไปจึงจะนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง จะเห็นว่า “คุณค่า” เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะทำให้สินค้าและบริการโดดเด่นได้ในตลาด และ “นวัตกรรม”   ที่ปราศจากคุณค่า  มุ่งเน้นแต่เทคโนโลยี  อาจไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้ายอมรับและยินดีที่จะจ่ายภายใต้แนวคิดของ BOS องค์กรที่ใช้ BOS สามารถที่จะเป็นผู้ที่นำเสนอความแตกต่างและมุ่งเน้นการลดต้นทุนไปพร้อมๆ กัน โดยการลดต้นทุนจะเกิดขึ้นได้จากการลดหรือกำจัด (Reduce or Eliminate)   ปัจจัยบางประการที่เคยมีอยู่ให้หมดไป ส่วนการนำเสนอคุณค่าและความแตกต่างแก่ลูกค้าสามารถทำได้โดยการเพิ่มหรือสร้างสรรค์ (Create or Raise) ปัจจัยบางประการที่คนอื่นไม่มีหรือมีน้อยให้กับลูกค้า อย่างไรก็ตาม BOS ไม่ใช่ความสำเร็จที่ยั่งยืนแต่เป็นกระบวนการเชิงพลวัตร ไม่ช้าก็เร็วจะต้องมีผู้เลียนแบบ เมื่อการแข่งขันเข้มเริ่มดุเดือดขึ้นก็จะเกิดเป็นน่านน้ำสีแดงขึ้นอีกในที่สุด ดังนั้นจะเห็นว่าเป้าหมายของ BOS ก็คือ การครองตลาดน่านน้ำสีครามให้นานที่สุดเท่าที่จะทำได้หลังจากนั้นก็ควรเริ่มออกไปหาการคิดริเริ่มทางคุณค่าใหม่เพื่อสร้างน่านน้ำสีครามใหม่อีกครั้ง
     จากแนวคิดของ BOS ที่กล่าวมาข้างต้น จะเห็นความแตกต่างของแนวคิดการบริหารกลยุทธ์ที่เรียนในชั้นเรียนกับแนวคิดของ BOS  โดยจากที่เรียนในห้องจะเน้นการแข่งขันในกลุ่มลูกค้าหรืออุตสาหกรรมที่มีอยู่ แต่ BOS เป็นการสร้างความต้องการใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน และพยายามจับกลุ่มลูกค้าที่ไม่ได้เป็นลูกค้าของอุตสาหกรรมมาก่อนโดยการหาตลาดใหม่    จากทฤษฎีที่เรียนในห้องได้แบ่งการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) ออกเป็น 3 กระบวนการหลัก คือ  Strategy Analysis, Strategy Formulation และ Strategy  Implementation  ซึ่งเมื่อนำมาเชื่อมโยงประเด็นกับแนวคิดของ BOS  จะมีทั้งความเหมือนและความแตกต่างกัน โดยจะวิเคราะห์ในแต่ละกระบวนการ ดังนี้   
         1. Strategy Analysis คือกระบวนการในการวิเคราะห์ SWOT, Key Success Factors ,  การกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และตั้งเป้าหมาย เพื่อนำไปสู่กระบวนการสร้างกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
               1.1 การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (The External Environment Analysis)   คือ การวิเคราะห์หาโอกาสและภัยคุกคามที่แท้จริง  ซึ่งปัจจัยภายนอกสามารถมองได้จาก 3 แหล่ง คือ
                      - Generic Environment เป็นการวิเคราะห์โดยทั่วไปในด้านของขนาดของประชากร  โครงสร้างอายุ รายได้  และGeographic Distribution เป็นต้น  ซึ่งในทุกแนวคิดของการบริหารกลยุทธ์ต้องมีการวิเคราะห์เพื่อเป็นข้อมูลในการสร้างกลยุทธ์อยู่แล้ว
                      -  Industry Environment จากที่เรียนในชั้นเรียนจะเป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกจากกลุ่มของบริษัทที่ผลิตสินค้าประเภทเดียวกันหรือมีความใกล้เคียงกันที่สามารถทดแทนกันได้ โดยเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์ ได้แก่   Porter’s Five Force  Model  ซึ่งเป็นโมเดลที่ใช้เพื่อวิเคราะห์  Industry Competitiveness  มีปัจจัยสำคัญ 5 ประการที่เป็นตัวกำหนดความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness) ของอุตสาหกรรม ซึ่งได้แก่ Buyers, Suppliers, New Entrants, Product/Services Substitutes, และ Rivalry ผลที่ได้จากการวิเคราะห์จะทำให้มองเห็นความสามารถในการแข่งขันซึ่งนำไปสู่ความน่าสนใจ(Attractiveness) ของอุตสาหกรรมนั้นๆ  ดังเช่นกรณีศึกษาของธุรกิจโทรศัพท์มือถือจากการวิเคราะห์ด้วย  Porter’s Five Force  Model พบว่าเป็นธุรกิจที่ Unattractiveness  ซึ่งแตกต่างจากธุรกิจ Discounted Stores เป็นธุรกิจที่ยังAttractivenes อยู่   ถ้ามองธุรกิจทั้งสองอย่างนี้ตามแนวคิดของ BOS  จะเห็นว่าทั้งธุรกิจโทรศัพท์มือถือ และ Discounted Stores  ต่างก็เป็นธุรกิจที่มีการแข่งขันสูง  เรียกได้ว่า  อยู่ในน่านน้ำสีแดงทั้งคู่ซึ่งเป็นตลาดที่ BOS ให้ควรหลีกเลี่ยง   โดยเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์หาความน่าสนใจของธุรกิจตามแนวคิดของ BOS คือ ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ ( Strategy Canvas )  ผลของการวิเคราะห์จะทำให้เราได้ “เส้นโค้งเชิงคุณค่า”  ซึ่งแสดงให้เห็นถึงสภาพของอุตสาหกรรมในปัจจุบัน   ทำให้มองเห็นตำแหน่งของการลงทุนเพื่อการแข่งขัน   และทำให้เห็นถึงองค์ประกอบต่างๆ ที่อุตสาหกรรมกำลังแข่งขันกันรวมทั้งสิ่งที่ลูกค้าได้รับจากข้อเสนอที่กำลังแข่งขันกันอยู่  เพื่อนำมาสร้างความแตกต่างให้กับตนเองโดยการสร้างเส้นโค้งเชิงคุณค่าเส้นใหม่ให้กับตัวเอง   จากที่กล่าวมาจะเห็นความแตกต่างระหว่าง  Porter’s Five Force  Model และ ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ คือ แนวคิด Porter’s Five Force  Model  จะกำหนดขอบเขตในการมองหรือพิจารณาในกลุ่มอุตสาหกรรมหรือในตลาดเดียวกันที่มีอยู่แล้ว   หรือในสินค้าหรือบริการประเภทเดียวกันหรือสินค้าทดแทนที่ใกล้เคียงกัน    แต่สำหรับ BOS  มีการมองต่างมุม  โดยมองข้ามไปยังอุตสาหกรรมทางเลือกอื่น  เน้นในเรื่องการสร้างอุปสงค์ใหม่ ไม่ได้มุ่งตอบสนองต่ออุปสงค์เดิม  ทำอย่างไรถึงจะสร้างอุปสงค์ใหม่ที่นำไปสู่การเติบโต และการแข่งขันไม่ใช่ประเด็นที่ให้ความสำคัญ  ดังเช่นกรณีศึกษาของ “คาเซลลา ไวน์ ” ได้มีการมองข้ามไปยังกลุ่มทางเลือกอื่น เช่น เบียร์  เครื่องดื่มผสมแอลกอฮอล์  และค๊อกเทลพร้อมดื่ม     นอกจากนี้ในด้านแนวคิดของ Porter’s Five Force  Model  ก็มีการค้นหาตำแหน่งของกลุ่มอุตสาหกรรมโดยการทำ Strategic Group Map  ซึ่งเป็นการรวมกลุ่มบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันที่มีกลยุทธ์เหมือนกันหรือคล้ายกันเข้าด้วยกัน   และมีการเปรียบเทียบกันระหว่างกลุ่ม   เพื่อมองเห็นตำแหน่งว่าแต่ละกลุ่มอยู่ตำแหน่งใดในตลาดเช่นเดียวกับ “เส้นโค้งเชิงคุณค่า”  ของ BOS      แต่แตกต่างกันตรงที่การทำ Strategic Group Map  จะรวมเฉพาะกลุ่มอุตสาหกรรมประเภทเดียวกัน  เช่น อุตสาหกรรมรถยนต์ เป็นต้น  และนำไปใช้ในการพิจารณาในกรณีที่องค์กรจะเปลี่ยน Target Group  จะไปแย่งตลาดใครหรือ Strategic Group  ซึ่งแตกต่างจากการนำ  “เส้นโค้งเชิงคุณค่า”   ที่ได้กล่าวไว้แล้วข้างต้น
                         จากแนวคิดของ Michael E.Poter   จะเห็นว่าปัจจัยในการพิจารณาความน่าสนใจในอุตสาหกรรม  เช่น  ขนาดตลาดของอุตสาหกรรมที่มีอยู่, ความเป็นไปได้ในการเติบโตของอุตสาหกรรม,  ความสามารถในการที่จะโจมตีคู่แข่ง เป็นต้น จะแตกต่างกับแนวคิดของ BOS อย่างสิ้นเชิง โดยแนวคิดของ BOS  จะไม่ให้ความสำคัญกับการโจมตีคู่แข่งและขนาดของตลาดเดิมที่มีอยู่ แต่จะมองข้ามไปยังตลาดใหม่ และความเป็นไปได้ของการเติบโตของอุตสาหกรรมไม่ได้อยู่ที่ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น แต่อยู่ที่การได้ครองตลาดใหม่ๆ  ซึ่งก็จะทำให้เกิดการเติบโตของอุตสาหกรรมตามมา
                      -  Competitor Environment จากที่เรียนในชั้นเรียนเราจะต้องมีการวิเคราะห์คู่แข่ง โดยจะต้องทราบข้อมูลของคู่แข่งในด้านปัจจัยภายนอก ปัจจัยภายใน  กลยุทธ์  วิสัยทัศน์  และเป้าหมายของคู่แข่ง  เพื่อที่จะนำมากำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขันเพื่อเอาชนะคู่แข่งเช่นเดียวกันกับ BOS ก็ต้องมีการวิเคราะห์คู่แข่งเช่นกันเพื่อให้เห็นภาพคร่าวๆ เชิงกลยุทธ์ของคู่แข่งและผู้ที่อาจเป็นคู่แข่งในอนาคต แต่เพื่อนำมาสร้างกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งไม่ได้มุ่งเน้นเพื่อการ  
เอาชนะคู่แข่ง
               1.2  การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน (The Internal Environment Analysis) ซึ่งก็คือ จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร จากที่เรียนในห้องเรียน  กล่าวว่า จุดแข็ง คือ สิ่งที่เราทำได้ดีเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง และเป็นสิ่งที่มีคุณค่ากับลูกค้า โดยเราต้องนำจุดแข็งที่มีอยู่มาใช้เพื่อเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันกับลูกค้า และในขณะเดียวกันก็ต้องปรับปรุงจุดอ่อน  จะเห็นว่าแนวคิดของ BOS  ก็มีการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โดยการวิเคราะห์ผ่านผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ และแสดงออกมาในรูปของเส้นโค้งเชิงคุณค่า เราจะเห็นว่าเรามีองค์ประกอบในแต่ละด้านเป็นอย่างไรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง องค์ประกอบด้านใดดีกว่าหรือด้อยกว่าอย่างไร แต่ไม่ได้นำมาใช้ในการสร้างกลยุทธ์เพื่อแข่งขันกับลูกค้าโดยตรง แต่เพื่อนำมาเข้าสู่กลยุทธ์ ขจัด ลด ยกระดับ สร้าง เพื่อสร้างความแตกต่างในต้นทุนที่ต่ำเพื่อหาน่านกลุ่มตลาดกลุ่มใหม่ๆ 
               1.3  การกำหนดวิสัยทัศน์ และ พันธกิจขององค์กร ซึ่งจากการวิเคราะห์จากแนวคิดที่แตกต่างกันระหว่างที่เรียนในชั้นเรียน  กับ BOS  นั้น  ส่งผลให้ วิสัยทัศน์  และพันธกิจ ขององค์กรที่ดำเนินตามแนวคิดทั้ง 2 นี้แตกต่างกันด้วย โดยองค์กรที่ดำเนินการตามแนวคิดของ BOS จะมีวิสัยทัศน์ คือ มุ่งมั่นในการเป็นผู้นำตลาดในสินค้าและบริการใหม่ๆ และพันธกิจ คือ การค้นหาน่านน้ำสีน้ำเงิน และการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการ ในราคาที่ลูกค้าเต็มใจจ่ายสำหรับองค์กรที่เน้นการแข่งขัน มีวิสัยทัศน์ คือ มุ่งมั่นในการเป็นผู้นำในกลุ่มอุตสาหกรรม พันธกิจ คือ การตอบสนองความต้องการของลูกค้า โดยการเป็นผู้นำด้านราคา หรือ  การสร้างความแตกต่าง เพื่อครอบครองส่วนแบ่งตลาดให้มากที่สุด
               1.4   การกำหนด Key Success Factors  จะเห็นว่า  KSFs ตามแนวคิดของ BOS คือ นวัตกรรมเชิงคุณค่า  ต่างจากที่เรียนในชั้นเรียน KSFs  ตามแนวคิดของ Michael E.Poter คือ การเป็นผู้นำด้านราคา หรือ  การสร้างความแตกต่าง  อย่างใดอย่างหนึ่ง
         2. Strategy Formulation   การสร้างกลยุทธ์
               2.1 การกำหนดขอบเขตการตลาดใหม่ จาก Porter’s Five Force  Model ที่กล่าวมาข้างต้น จะเห็นว่าเน้นกลุ่มผู้ซื้อกลุ่มเดิม ระบุขอบเขตของบริการและนำเสนอในกลุ่มอุตสาหกรรมที่เหมือนๆ กัน ส่งผลให้ในการสร้างกลยุทธ์จะเน้นที่วิกฤตการณ์แข่งขันซึ่งเป็นอยู่ในปัจจุบัน แต่ BOS จะมองข้ามไปยังอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นรวมถึงสิ่งทดแทน เช่น  ธุรกิจร้านอาหารกับธุรกิจโรงภาพยนตร์ ถึงแม้มีรูปแบบต่างกัน  แต่ก็ทำหน้าที่ในการเป็นแหล่งผ่อนคลายให้กับลูกค้า
               2.2 การมุ่งเน้นที่ภาพรวมใหญ่ ไม่ใช่เฉพาะตัวเลข จาก Porter’s Five Force  Model จะใช้ในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่มีอยู่แล้ว ซึ่งถ้าเปรียบเทียบกับแนวคิดของ BOS อุตสาหกรรมเหล่านี้ถือว่าเป็นผู้ตั้งถิ่นฐานถึงแม้จะมีศักยภาพในการเพิ่มรายได้แต่บ่อยครั้งก็เป็นผู้สร้างรายได้เฉพาะในปัจจุบันมีอัตราการเติบโตต่ำ  ในทางตรงกันข้ามผู้บุกเบิกกลุ่มนี้เป็นกลุ่มเดียวที่จะนำลูกค้าเข้ามาได้มาก และผู้อพยพอยู่ระหว่างผู้บุกเบิกกับผู้ตั้งถิ่นฐานคือบริษัทที่มีข้อเสนอดีกว่าธุรกิจส่วนใหญ่ในตลาด ดังนั้นแนวคิดของ BOS จึงต้องการให้มีการปรับเปลี่ยนจากผู้ตั้งถิ่นฐานไปเป็นความสมดุลของผู้อพยพและผู้บุกเบิก 
               2.3 การก้าวพ้นความต้องการที่มีอยู่แล้ว เป็นองค์ประกอบหลักของการสร้างนวัตกรรมเชิงคุณค่า จากที่เรียนในชั้นเรียนแนวทางการปฏิบัติเชิงกลยุทธ์คำนึงถึงลูกค้าที่มีอยู่เป็นสำคัญและเน้นการตอบสนองความต้องการของลูกค้าเพื่อรักษาและขยายฐานตลาดลูกค้าที่มีอยู่เดิม แต่ BOS จะมองหาผู้ที่ยังไม่เป็นลูกค้าและแทนที่จะเน้นความต่างกันของลูกค้า บริษัทต้องสร้างสิ่งที่ลูกค้าเห็นคุณค่าเหมือนๆ กัน  ซึ่งจะทำให้บริษัทก้าวพ้นความต้องการที่มีอยู่เดิมเพื่อปลดล๊อกลูกค้าจำนวนมากซึ่งไม่เคยเป็นลูกค้ามาก่อน คำนึงถึงผู้ที่ไม่ได้เป็นลูกค้าก่อนผู้ที่เป็นลูกค้าแล้ว  
               2.4 การกำหนดลำดับกลยุทธ์ให้ถูกต้อง สิ่งที่สำคัญคือ การกำหนดราคาเชิงกลยุทธ์ โดยแนวคิดของ BOS ไม่ใช่เพียงแต่ว่าสิ่งที่เรานำเสนอไปจะเป็นที่ต้องการของลูกค้าเท่านั้น  แต่ลูกค้าต้องมีความสามารถในการจ่ายได้ด้วย  และราคาเชิงกลยุทธ์ยังเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการป้องกันการลอกเลียนแบบได้อีกด้วย      ดังนั้นต้องเสนอราคาที่เป็นที่ยอมรับตั้งแต่ต้นและรักษาราคาให้ต่ำ ไว้เช่นนั้นต่อไป  ซึ่งต่างจากแนวคิดของ Michael E.Poter   กล่าวว่าการทำให้สินค้า และบริการของตนเองแตกต่างจากคู่แข่ง (Differentiation) เพื่อจะสามารถตั้งราคาสูง (Premium price) ได้  
               2.5 จาก  Porter’s Five Force  Model จัดเป็น “What to”แต่องค์ที่จะทำให้ประสบความสำเร็จในการแข่งขันได้ครบถ้วนนั้นคือ How to build Competitive Advantage เพื่อชิงความได้เปรียบในการแข่งขัน และจะเป็นสิ่งที่ทำให้ประสบความสำเร็จในธุรกิจ  กลยุทธ์ทั่วไป หรือ Generic Strategy มีอยู่  3 ประเภทตามแนวคิดของ Michael E.Poter   คือ Differentiation , Cost Leadership และ Focus  จาก Generic Strategy นำมาวาด Porter’s Curve  จะเห็นว่ามีการ trade off กันระหว่าง Differentiation กับ Cost Leadership  ผู้ที่อยู่ตรงกลางเป็น Stuck in the middle ซึ่งเป็นตำแหน่งที่ควรหลีกเลี่ยงเพราะจะไม่มีความโดดเด่นและ Michel E.Porter กล่าวว่า “ You cannot be everything foe everyone . By having strategy , it means you have made a decision to trade off one thing with another” เป็นไปไม่ได้ที่จะ Serve ลูกค้าทุกคนให้ Serve เฉพาะคนที่เค้าชอบ  ส่วนคนที่ไม่ใช่เป้าหมายให้ตัดออกไป จะเห็นว่าแนวคิดของ Michel E.Porter องค์กรธุรกิจจะต้องเลือกว่าจะมุ่งเน้นการนำเสนอความต่างให้ลูกค้า (Differentiation) เพื่อจะสามารถตั้งราคาสูงได้  หรือเน้นการเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) โดยไม่สามารถเป็นทั้งสองอย่างพร้อมๆ กันได้เนื่องจากการนำเสนอความต่างจะไม่ทำให้เกิดต้นทุนที่ต่ำที่สุด แต่แนวคิดของ BOS จะเน้นการมองหาตลาดใหม่ และนำเสนอความแตกต่างและมุ่งเน้นการลดต้นทุนไปพร้อมๆ กัน โดยใช้กลยุทธ์การสร้างนวัตกรรมเชิงคุณค่า การคิดริเริ่มที่เชื่อมโยงกับสิ่งที่ผู้ซื้อถือว่ามีคุณค่า  และใช้กรอบการดำเนินงาน 4 ประการ คือ ขจัด ลด ยกระดับ สร้าง  การลดต้นทุนจะเกิดขึ้นได้จากการลดหรือกำจัดปัจจัยบางประการที่เคยมีอยู่ให้หมดไป  และเพิ่มหรือสร้างสรรค์ (Create or Raise) ปัจจัยบางประการที่คนอื่นไม่มีหรือมีน้อยให้กับลูกค้าเพื่อให้เกิดคุณค่า   
               2.6 กลยุทธ์ในเชิงโครงสร้างและกลยุทธ์ในเชิงสร้างใหม่ แนวคิดที่เรียนจากในชั้นเรียนเป็น กลยุทธ์ในเชิงโครงสร้าง ใช้สิ่งแวดล้อมเป็นตัวตัดสิน มักจะนำไปสู่การคิดเชิงกลยุทธ์ที่เน้นการแข่งขัน มองโครงสร้างตลาดตามที่เป็นอยู่ ผลักดันบริษัทไปสู่การพยายามป้องกันสถานภาพในการแข่งขันของตลาดที่มีอยู่แล้ว การต้องการรักษาสถานภาพดังกล่าวผู้นำกลยุทธ์ไปปฏิบัติต้องเน้นที่การสร้างประโยชน์เหนือการแข่งขันซึ่งมักใช้วิธีประเมินสิ่งที่คู่แข่งทำและพยายามทำให้ดีขึ้น ซึ่งบริษัทจะได้รับประโยชน์ก็ต่อเมื่ออีกฝ่ายเสียประโยชน์ ดังนั้นการแข่งขันซึ่งเป็นผลผลของสมการกลายเป็นตัวแปรกำหนดกลยุทธ์  ในกรณีต้นทุนและคุณค่าถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ต้องแลก แต่ในสายตาของ BOS   ความท้าทายทางกลยุทธ์ดูจะแตกต่างไปมาก ด้วยการคิดว่า จากอุปทานหรือสิ่งที่ผลิตสู่อุปสงค์หรือความต้องการ  จากจุดเน้นการแข่งขันไปสู่การคิดริเริ่มเชิงคุณค่า ในมุมมองของผู้สร้างใหม่   แทบไม่มีอุตสาหกรรมใดที่น่าสนใจหรือไม่น่าสนใจ เพราะระดับความน่าสนใจเปลี่ยนไปได้ตามพลังความตั้งใจที่จะสร้างขึ้นมาใหม่ของบริษัท เมื่อโครงสร้างตลาดเปลี่ยนไป  กฏเกณฑ์การเป็นเลิศก็เปลี่ยนไป  ดังนั้นการแข่งขันในรูปแบบเดิมจึงตกยุคไป การเน้นที่อุปสงค์การคิดริเริ่มทางคุณค่าก็ขยายตัวจากตลาดที่มีอยู่แล้วสู่การสร้างตลาดใหม่ และจะแยกตัวออกจากกรอบความคิดเดิมจะเน้นที่การระบุตัวปัญหาให้ชัดเจนใหม่  ซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ ซึ่งจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งกลยุทธ์ แต่การเน้นอุปทานการรวมตัวใหม่ มักจะมองหาทางออกที่สร้างสรรค์ในปัญหาเดิมๆ
         3. Strategy  Implementation  การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ  BOS ได้กล่าวถึงการนำเอากลยุทธ์น่านน้ำสีครามไปใช้  อุปสรรคที่สำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ   คือ  ทัศนคติและพฤติกรรมของคนในองค์กร  บริษัทจึงต้องสร้างกระบวนการยุติธรรมในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยใช้หลัก 3E ในกระบวนการยุติธรรม คือ Engagement   การมีส่วนร่วม , Explanation  การอธิบาย, Clarity  of expectation  การกำหนดความคาดหวังที่ชัดเจน   ซึ่งกระบวนการยุติธรรมเป็นตัวแปรที่สำคัญที่จะแยกแยะกลยุทธ์น่านน้ำสีครามที่ประสบความสำเร็จออกจากส่วนมี่ล้มเหลว  สำหรับขั้นตอน Strategy  Implementation  ยังไม่มีการเรียนในชั้นเรียน  แต่คิดว่าโดยหลักการน่าจะเหมือนกันกับแนวคิดของ BOS 
     จากแนวคิดน่านน้ำสีแดงและน่านน้ำสีคราม  ที่กล่าวมาทั้งหมด  ถ้ามองถึงธุรกิจในปัจจุบันมีหลายธุรกิจที่เป็นกรณีศึกษาได้   ซึ่งจะยกตัวอย่างธุรกิจที่ใกล้ตัวและพบเห็นในชีวิตประจำวัน  คือ  ร้านหมูย่างเกาหลี   จะเห็นว่าในปัจจุบันไม่ว่าจะไปที่ไหนก็จะต้องพบเห็นร้านหมูย่างเกาหลีทั้งในกรุงเทพและต่างจังหวัด รูปแบบของร้านคล้ายกันๆ   คือ เป็นร้านอาหารประเภทบุฟเฟ่ห์  ราคาไม่แพงในระดับที่ลูกค้ายินดีที่จะจ่ายเป็นร้านเปิดโล่ง  นั่งสบาย  บางร้านมีดนตรีเล่นให้ฟัง    มีจุดเด่นอยู่ที่ความหลากหลายของอาหารที่สามารถเลือกได้ ซึ่งจะเห็นว่าในช่วงแรกที่มีร้านหมูย่างเกาหลีเริ่มเปิดใหม่ได้รับความสนใจจากลูกค้าเป็นจำนวนมาก  สามารถดึงลูกค้าจากกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกัน  คือ  กลุ่มธุรกิจร้านอาหารทั้งที่อยู่ในห้างและร้านอาหารตามสั่งทั่วไปทั้งเล็กและใหญ่  รวมถึงร้านอาหารประเภทเดียวกันที่ตั้งอยู่ในห้างสรรพสินค้า  เช่น  สุกี้ MK ,  บาร์บีคิวพลาซ่า  เป็นต้น  รวมถึงกลุ่มเป้าหมายที่ไม่เคยเป็นลูกค้า  เช่น  กลุ่มคนที่ชอบเดินห้างสรรพสินค้า ช๊อปปิ๊ง  ดูหนัง หลังเลิกงาน   ก็หันมาเข้าร้านหมู่ย่างเกาหลีเพื่อนั่งคุยสังสรรค์กับเพื่อน   จะเห็นว่าร้านหมูย่างเกาหลีนำแนวคิดของน่านน้ำสีครามมาใช้โดยการสร้างเส้นโค้งเชิงคุณค่าขึ้นใหม่  บนผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ โดยการสร้างนวัตกรรมเชิงคุณค่าให้กับลูกค้า  ความแตกต่างที่ร้านหมูย่างเกาหลีให้กับลูกค้า  คือ สร้างรูปแบบการบริการตัวเองทำให้เกิดความรู้สึกถึงอิสระในการเลือกรับประทานอาหารที่ตนเองชอบ รวมถึงความหลากหลายของอาหาร  และการเพิ่มบรรยากาศที่ดูสบายๆ เปิดโล่ง มีเพลงให้ฟัง นั่งได้นาน สามารถใช้เป็นที่สังสรรค์กับเพื่อนฝูงได้เมื่อเปรียบเทียบกับร้านอาหารตามสั่งทั่วไปที่ต้องเร่งรีบรับประทานเสร็จก็ต้องลุกออกไป แต่เมื่อเปรียบเทียบกับร้านอาหารที่มีขนาดใหญ่บรรยากาศดีๆ หรือภัตตาคาร หมูย่างเกาหลีก็จะได้เปรียบเรื่องราคา คือมีราคาที่ลูกค้ายินดีที่จะจ่าย  โดยได้ขจัดสิ่งอำนวยความสะดวกที่ไม่จำเป็นออก  เช่น  เครื่องปรับอากาศ และความหรูหราของอุปกรณ์ในร้าน เช่น จาน ช้อน เป็นต้น  , ลด จำนวนพนักงานบริการ  เนื่องจากเป็นการบริการตัวเองส่วนหนึ่ง ส่งผลให้ต้นทุนต่ำ จะเห็นว่าร้านหมูย่างเกาหลีสามารถตอบสนองลูกค้าได้ทั้งด้านการสร้างความต่างและราคา   จึงส่งผลทำให้ธุรกิจนี้ขึ้นมาติดอันดับธุรกิจที่ทำกำไรและน่าสนใจต่อผู้ต้องการลงทุนภายในเวลารวดเร็ว ในระยะเวลาไม่ถึงปี มีร้านหมูย่างเกาหลีเกิดขึ้นมากมาย บางแห่งเปิดติดกัน 2-3 ร้าน  ทำให้เกิดการแข่งขันสูงมากจึงต้องมีการกำหนดกลยุทธ์เพื่อมาต่อสู้กัน ซึ่งก็หนีไม่พ้นในเรื่องของราคา   จะเห็นว่าในช่วงแรกราคาจะอยู่ที่ประมาณ 89 – 99 บาทต่อคน  แต่ในปัจจุบันบางร้านลดราคาลงไปเหลือเพียง  59- 69 บาทต่อคน เพื่อดึงลูกค้าให้เข้าร้าน และผลที่ตามมาคือกำไรที่ได้ไม่คุ้มต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นซึ่งถือเป็นการฆ่าตัวเองทางอ้อม ดังนั้นจึงต้องลดคุณภาพและความหลากหลายของสินค้า  เพื่อลดต้นทุนทำให้เกิดอันตรายกับลูกค้าดังที่เคยได้ยินข่าวตามหน้าหนังสือพิมพ์  ส่งผลให้ลูกค้าไม่พอใจและไม่เข้าร้านอีก    ด้วยเหตุนี้จึงทำให้ในปัจจุบันร้านหมูย่างเกาหลีต้องปิดกิจการไปเป็นจำนวนมาก จากกรณีศึกษาของร้านหมูย่างเกาหลีที่กล่าวมานี้แสดงถึงการนำน่านน้ำสีครามมาใช้ในช่วงแรก แต่ต่อมาได้ถูกผู้เลียนแบบเข้ามาแย่งชิงส่วนแบ่งในตลาด   ด้วยเหตุผลที่ว่าธุรกิจหมูย่างเกาหลีได้รับ Threats of Potential Entry เนื่องจากมี  Barriers to Entry ต่ำ เพราะความแตกต่างของธุรกิจสามารถเลียนแบบได้ง่าย และไม่ต้องใช้เงินลงทุนสูง แสดงให้เห็นว่าแนวคิดน่านน้ำสีครามไม่ใช่ความสำเร็จที่ยั่งยืน  ดังนั้นผู้ประกอบธุรกิจจึงไม่ควรนิ่งนอนใจควรเริ่มออกไปหาการคิดริเริ่มทางคุณค่าใหม่เพื่อสร้างน่านน้ำสีครามใหม่อีกครั้ง  
     หลักการน่านน้ำสีครามที่ได้นำเสนอ  ควรนำไปใช้เป็นตัวชี้บ่งที่จำเป็นของทุกบริษัทที่คิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ในอนาคตของตน กลยุทธ์น่านน้ำสีครามไม่ใช่การเสนอแนะว่าต้องหยุดแข่งขันทันที ในทางตรงข้ามก็จะยังมีการแข่งขันอยู่มาก   และเป็นองค์ประกอบที่สำคัญตามข้อเท็จจริงของตลาด แต่สิ่งที่เราเสนอคือ บริษัทควรก้าวข้ามความแข่งขันเพื่อให้ได้ส่วนแบ่งในการสร้างน่านน้ำสีคราม เพราะน่านน้ำสีแดงและสีครามอยู่รวมกันมาเสมอ ความจริงในเชิงปฏิบัติจึงต้องการให้บริษัทประสบความสำเร็จในน่าน้ำทั้งสองแห่งและเป็นเจ้ากลยุทธ์ทั้งคู่ ช่วยสร้างความสมดุลเพื่อให้การสร้างและการนำกลยุทธ์น่านน้ำสีครามไปปฏิบัติสามารถทำได้อย่างเป็นระบบและนำไปปฏิบัติได้จริงเหมือนการแข่งขันในน่านน้ำสีแดงของพื้นที่ตลาดที่เราคุ้นเคยกันอยู่แล้ว


เอกสารเผยแพร่โดย http://www.logisticscorner.com

 


จำนวนผู้ชม 46881 ครั้ง

  กรุณาล็อกอินเข้าสู่ระบบก่อนเขียนข้อความเสนอแนะความคิดเห็นของท่าน(Comments) หรือให้คะแนนความนิยม (Rating) ของข่าวและบทความ