พุธ, 29 มี.ค. 2017
 
 

Resources

Login Form



Who's Online

เรามี 152 บุคคลทั่วไป ออนไลน์
“Collaboration” กลยุทธ์หลักของโซ่อุปทาน
User Rating: / 2
แย่ดีที่สุด 
วันพุธที่ 07 เมษายน 2010 เวลา 21:52 น.
smaller text tool iconmedium text tool iconlarger text tool icon

โดย สุวัฒน์ จรรยาพูน
หัวหน้าสาขาวิชาการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน
คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยศรีปทุม
อีเมลนี้จะถูกป้องกันจากสแปมบอท แต่คุณต้องเปิดการใช้งานจาวาสคริปก่อน

"สินค้าที่ขายดีมักไม่พอขาย พอหมดฤดูความต้องการสินค้าปรากฎมีสินค้าอยู่เต็มคลัง"


     หลายปีที่ผ่านมาผมได้เป็นทั้งผู้เล่น ผู้ช่วย และในช่วงหลังได้มีโอกาสลองนำเกมของโซ่อุปทานที่เรียกว่า “Beer Game” เป็นเกมที่ Prof. Jay W. Forrester แห่งสถาบันเอ็มไอที (MIT) นำมาจำลองการทำงานของโซ่อุปทานให้เห็นชัดเจนและง่ายต่อความเข้าใจ ซึ่งสามารถเล่นบนอินเตอร์เน็ตได้ แต่ผมว่าไม่สนุกขาดบรรยากาศและอารมณ์ของผู้เล่นอื่นๆ ไป แตกต่างจากการเล่นโดยใช้อุปกรณ์จะให้อรรถรสจากการเล่นเกมได้ดีกว่า หลังจากเล่นเกมพบว่าเป็นเกมที่ได้รับการตอบรับที่ดีจากผู้เล่น เนื่องด้วยเป็นเกมจำลองธุรกิจที่ผู้เล่นบอกว่า ปัญหาที่เกิดนั้นมันออกจะคุ้นๆ กับชีวิตจริง แม้ว่าจะเป็นเพียงเกมจำลองของธุรกิจซื้อมาขายไปก็ตาม
     ปัญหาที่เกมนำเสนอไว้ให้ผู้เล่นประสบเองก็คือ ในช่วงเวลาที่สินค้าขายดีบ่อยครั้งเราก็ไม่มีสินค้าเพียงพอต่อการขาย แต่พอหมดฤดูความต้องการสินค้าปรากฎว่ามีสินค้าอยู่เต็มคลัง และไม่ใช่เต็มคลังธรรมดา เต็มขนาดที่ว่าขายอย่างเดียว ไม่ต้องสั่งซื้อสินค้าเพิ่มอีก 5 ปีก็ไม่หมด ปัญหาแบบนี้จะส่งผลกระทบถึงกันทั้งโซ่อุปทานเริ่มตั้งแต่ พ่อค้าปลีก พ่อค้าส่ง ศูนย์กระจายสินค้า และโรงงานผลิต
     ปัญหาที่กระทบถึงกันระหว่างองค์กรในโซ่อุปทานนั้น ไม่ใช่ว่าจะกระทบในขนาดที่เท่าๆ กัน แต่มันจะส่งผลรุนแรงมากขึ้นที่ปลายโซ่อุปทานคล้ายๆ กับลักษณะของคลื่นสึนามิ ที่กลางทะเลคลื่นไม่ก่อตัวสูงมากนัก แต่เมื่อกระทบฝั่งจะส่งผลเสียหายรุนแรง ลองเปรียบง่ายๆ ครับ ถ้าร้านค้าส่งมีสินค้าพอใช้แล้ว 5 ปี ศูนย์กระจายสินค้า โรงงานผลิตก็ต้องปิดตัวลง เพราะคงไม่มีคำสั่งซื้อตลอด 5 ปี หลังจาก 5 ปี ร้านค้าส่งก็ไม่สามารถซื้อสินค้าได้อีก เพราะโรงงานเลิกไปแล้ว ก็จำต้องทยอยปิดตัวตามไป จนถึงร้านค้าปลีก เบียร์เกม จึงเป็นเกมจำลองธุรกิจที่ทำให้ผู้เล่นเข้าใจ และจินตนาการถึงความรุนแรงของปัญหาได้ดี
     แนวทางแก้ไขปัญหาหลักของโซ่อุปทานที่เกมนำเสนอก็คือ ทุกส่วนงานในโซ่อุปทานต้องร่วมมือกัน ประสานงานกัน แบ่งปันข้อมูลโดยเฉพาะข้อมูลสารสนเทศเกี่ยวกับความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า ไม่ใช่ต้องมาเดาหรือพยากรณ์ความต้องการเองผ่านใบสั่งซื้อที่ลูกค้าส่งมา เนื่องด้วยเกมนี้สามารถจำลองแนวคิดการสั่งซื้อสินค้าของธุรกิจได้อย่างดี
     ตัวอย่างเช่น ถ้าร้านค้าปลีกทราบว่าลูกค้าต้องการสินค้า 20 หน่วย ถ้าสินค้าในคลังยังมีอยู่อีกมากก็อาจสั่งเพิ่มเล็กน้อย อาจจะสัก 10 หน่วย แต่ถ้ามีสินค้าในคลังน้อย หรือยังมีสินค้าค้างส่งอยู่ก็จะสั่งซื้อมากขึ้น เช่นอาจจะสั่งราว 40 หน่วย ข้อมูลการสั่งซื้อก็จะถูกส่งไปยังพ่อค้าส่งซึ่งจะมีวิธีการสั่งซื้อสินค้าที่เหมือนๆ กัน แล้วส่งข้อมูลไปยังผู้กระจายสินค้า และโรงงานผู้ผลิต ซึ่งผู้ผลิตอาจจะพยากรณ์การสั่งผลิตสินค้าถึง 200 หน่วย
     แต่หากมีการร่วมมือกันในโซ่อุปทาน มีการเชื่อมโยงข้อมูลความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าตั่งแต่ต้นน้ำไปจนถึงปลายน้ำด้วยข้อมูลเดียวกัน คือ ลูกค้าต้องการ 20 หน่วย ผลลัพธ์ก็คือ แต่ละองค์กรในโซ่อุปทานจะไม่เผื่อสินค้ามากจนเกินไป อย่างมากโรงงานก็จะวางแผนการผลิตสินค้าเผื่อไว้เต็มที่ก็ไม่น่าจะถึง 40 หน่วย ซึ่งดีกว่า 200 หน่วยอย่างเห็นได้ชัด
     สิ่งที่เกมให้มุมมองกับผู้เล่นก็คือ ธุรกิจไม่ดำเนินการสำเร็จได้ด้วยตนเอง องค์กรแม้ว่าจะมีความสามารถและศักยภาพสูงมากเพียงใด ในการดำเนินธุรกิจก็ยังคงต้องเกิดปัญหาดังกล่าวข้างต้น เนื่องด้วยผลิตภัณฑ์ที่องค์กรนำเสนอออกสู่ตลาดนั้น หากพิจารณาให้ดีจะพบว่ามีส่วนที่ทำเองภายในองค์กรประมาณ 5-10% อีก 90-95% ที่เหลือมาจากคู่ค้าภายนอกองค์กรทั้งสิ้น เช่น ร้านขายบะหมี่หมูแดง แม้ว่าจะทำบะหมี่เอง แต่ก็ต้องซื้อไข่ ซื้อหมู ผงปรุงรส พริก กระเทียม กระดูกหมู จาน ชาม ตะเกียบ รถเข็น โต๊ะ เก้าอี้ และ ฯลฯ
     เมื่อไม่สามารถพึ่งตนเองได้ทั้งหมด มุมมองที่พบอีกอย่างหนึ่งก็คือ ต้องสร้างความร่วมมือกันภายในโซ่อุปทาน ที่เราเคยได้ยินบ่อยๆ ว่า Collaboration ในเกมที่เล่นจะพบว่าที่ข้อมูลเหมือนกัน ต้นทุนในแต่ละแถวของโซ่อุปทานก็ไม่เท่ากัน ความแตกต่างจะอยู่ที่ความร่วมมือนั้นมีประสิทธิภาพเพียงใด มีการวางแผนร่วมกันอย่างจริงจังและจริงใจหรือไม่ ส่วนมากเมื่อสร้างความเชื่อมโยงและแลกเปลี่ยนข้อมูลสารสนเทศระว่างองค์กรได้แล้ว สิ่งหนึ่งที่พบระหว่างการเล่นก็คือ เกิดความไม่แน่ใจในสิ่งที่เพื่อนคู่ค้าข้างๆ แนะนำ กล่าวคือมักจะทำใจลำบากที่เราจะยอมแบกภาระสินค้าขาดมือในบางช่วง เพื่อให้ทั้งโซ่อุปทานในสายที่อยู่มีต้นทุนต่ำ
     การสร้างความร่วมมือกันในโซ่อุปทานจึงต้องอยู่บนพื้นฐานของการไว้วางใจกันละกัน เราสามารถมองเห็นพัฒนาการของความร่วมมือกันในธุรกิจโดยแบ่งเป็นขั้นๆ คือ
         ขั้นที่ 1 การร่วมมือด้วยการใช้ข้อมูลสารสนเทศร่วมกัน ถือเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้างประสิทธิภาพในโซ่อุปทาน หลายธุรกิจที่แบกภาระต้นทุนด้านโลจิสติกส์จำนวนมาก จะมาจากการไม่ยอมที่จะแบ่งปันข้อมูลร่วมกันในโซ่อุปทาน ด้วยเหตุผลเดียวก็คือ กลัวความลับขององค์กรรั่วไหล จากการเล็งเห็นถึงความสำคัญของข้อมูล Wal-Mart จึงกล้าที่จะลงทุนนำ RFID มาใช้ หรือปูนซีเมนต์ไทยยอมที่จะลงทุนนำ EDI มาใช้
         ขั้นที่ 2 การใช้ทรัพยากรร่วมกัน เช่น การใช้รถขนสินค้าร่วมกัน การใช้คลังสินค้าร่วมกัน การใช้บุคลากรร่วมกัน เป็นพัฒนาการขั้นต่อมาของการใช้ข้อมูลร่วมกัน เพราะเมื่อทราบข้อมูลคู่ค้า ตัวอย่างเช่นทราบว่าลูกค้าจะมารับสินค้า โดยใช้เส้นทางใด และเรามีสินค้าต้องส่งให้กับลูกค้าอีกรายที่เป็นทางผ่าน ก็อาจฝากสินค้าไปได้ โดยให้ค่าตอบแทนเท่ากับต้นทุนที่เราส่งสินค้าไม่รวมต้นทุนที่ตีรถเปล่ากลับ ทำให้ประหยัดต้นทุน ซึ่งสามารถพัฒนาต่อเป็นการเปิดบริษัทร่วมกัน หรือร่วมกันใช้ผู้ให้บริการด้านลอจิสติกส์ (LSP) ร่วมกัน
         ขั้นที่ 3 การวางแผนและวางกลยุทธ์ร่วมกัน เช่น มีแผนการจัดทำโปรโมชั่นในเดือนหน้า ส่งผลให้ยอดขายของสินค้าเพิ่มขึ้นอีกเท่าตัว ก็ต้องร่วมมือกับคู่ค้าในการแผนการผลิต วางแผนการส่งมอบสินค้า เป็นต้น เพื่อให้กระบวนการทำงานไหลลื่นไม่ติดขัด และก่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในเดือนหน้า หรือโรงงานมีนโยบายจะขยายตัวใน 5 ปีข้างหน้า ซัพพลายเออร์ก็ต้องมีกลยุทธ์เดียวกันจึงจะรองรับผลที่จะเกิดใน 5 ปีข้างหน้าได้ ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ ธุรกิจข้ามชาติของญี่ปุ่น หากจะใช้ประเทศใดเป็นฐานการผลิต มักจะต้องมีซัพพลายเออร์ที่สำคัญตามมาด้วยเสมอ อย่างเช่น โตโยต้ามีแผนจะขยายกำลังการผลิตไปที่จังหวัดฉะเชิงเทรา มีการซื้อที่ดินจำนวนมากเพื่อสร้างโรงงานแห่งใหม่ ซึ่งในบริเวณดังกล่าวที่จะเปิดโรงงานแห่งใหม่จะมีซัพพลายเออร์อย่าง NHK Spring ไปเปิดข้างๆ เสมอ ทั้งๆ ที่กลยุทธ์ดังกล่าวเป็นความลับสุดยอดของบริษัท
         ขั้นที่ 4 การให้ความรู้ การแบ่งปันความรู้ และการสร้างความรู้ร่วมกัน เพื่อให้คู่ค้าของเราตลอดทั้งโซ่อุปทานมีความสามารถทัดเทียมกัน และพัฒนาไปด้วยกัน ด้วยเหตุผลง่ายๆ ว่า “เราไม่สามารถยืดหยัดอยู่ได้ด้วยตัวเอง” โตโยต้ามักนำระบบลีนมาสอน และแนะนำ (แกมบังคับ) ให้ซัพพลายเออร์แบบไม่คิดค่าใช้จ่าย หรือการเรียกซัพพลายเออร์ทั้งหมดมาร่วมกันคิดค้นและออกแบบบรรจุภัณฑ์สำหรับใส่ชิ้นส่วนสินค้า เพื่อให้มีรูปแบบน้อยที่สุด วางทับซ้อนกันได้ในรถบรรทุกคันเดียวกัน ทำให้ต้นทุนเกี่ยวกับบรรจุภัณฑ์ลดลง สามารถใช้พื้นที่รถบรรทุกอย่างมีประสิทธิภาพ และวางแผนการส่งสินค้าแบบ Milk Run ได้ง่าย
     ดังนั้นหากธุรกิจต้องการสร้างความได้เปรียบอย่างยั่งยืน จำเป็นต้องสร้างความร่วมมือภายในโซ่อุปทาน โดยเริ่มจากความไว้วางใจในคู่ค้า และร่วมมือกันพัฒนา Collaboration นี้ ให้เกิดเป็น Knowledge Management ในโซ่อุปทาน เพื่อให้เกิดการส่งเสริมซึ่งกันและกันก่อให้เกิดการพัฒนาองค์กรตลอดทั้งโซ่อุปทานอย่างต่อเนื่องครับ


ที่มา logisticsdigest, 6 เม.ย. 53


จำนวนผู้ชม 9884 ครั้ง

  กรุณาล็อกอินเข้าสู่ระบบก่อนเขียนข้อความเสนอแนะความคิดเห็นของท่าน(Comments) หรือให้คะแนนความนิยม (Rating) ของข่าวและบทความ