พุธ, 29 มี.ค. 2017
 
 

Resources

Login Form



Who's Online

เรามี 166 บุคคลทั่วไป ออนไลน์
การวิเคราะห์อุตสาหกรรมเพื่อการตอบสนองอย่างรวดเร็วในโซ่อุปทาน
User Rating: / 4
แย่ดีที่สุด 
วันอาทิตย์ที่ 21 กุมภาพันธ์ 2010 เวลา 11:20 น.
smaller text tool iconmedium text tool iconlarger text tool icon

โดย รศ.ดร.ดวงพรรณ กริชชาญชัย ศฤงคารินทร์ และ
ผศ.ดรเตือนใจ สมบูรณ์วิวัฒน์

       หลักการและเทคนิคการบริหารธุรกิจอุตสาหกรรมที่ใช้กันโดยส่วนใหญ่ของประเทศไทยในปัจจุบัน จะมุ่งเน้นถึงการบริหารต้นทุน (cost) และการบริหารคุณภาพ (quality) แต่ในประเทศแถบตะวันตก หลักการและเทคนิคการบริหารอุตสาหกรรมในศตวรรษนี้จะมุ่งเน้นถึง การบริหารเพื่อเวลา (Time) และความสามารถในการสนองตอบต่อตลาด (ability to respond) หลักการและเทคนิคใหม่ ๆ ได้ถือกำเนิดขึ้น เพื่อเพิ่มศักยภาพของอุตสาหกรรมในการปรับปรุงบทบาทของ “เวลา” และ “ความสามารถในการสนองตอบต่อตลาด” หลักการเหล่านี้ ได้แก่ การแข่งขันด้วยเวลา(Time-based Competition),การผลิตแบบมีความคล่องตัวสูง(Agile Manufacturing), Lean Manufacturing การผลิตแบบการตอบสนองอย่างรวดเร็ว (Quick Response) Manufacturing, Responsiveness เป็นต้น บทบาทของหลักการเหล่านี้ต่ออุตสาหกรรมต่างชนิดกันไป รวมถึงเทคนิคที่จะบริหารหลักการเหล่านี้ให้เหมาะสมกับสภาพที่ต่างกันของอุตสาหกรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ภายหลังจากสงครามโลกครั้งที่ 2 อุตสาหกรรมต่าง ๆ ได้เห็นถึงความสำคัญของ“ต้นทุน” (cost) และ “ราคา” (price) โดยอุตสาหกรรมส่วนมากจะมุ่งเน้นถึงการบริหารเพื่อลดต้นทุนและราคาให้แก่ผู้บริโภค ความสามารถในการแข่งขันในตลาดจะแข่งขันกันด้วย “ราคา” เป็นหลัก ต่อมาได้ปี 1980-1999 ประเทศญี่ปุ่นได้นำหลักความคิดใหม่เข้าสู่อุตสาหกรรมโลกคือการแข่งขันกันด้วยคุณภาพของการผลิตและผลิตภัณฑ์ (quality) ได้เกิดหลักการและเทคนิคต่าง ๆ ขึ้นมากมาย เพื่อที่จะปรับปรุงคุณภาพของอุตสาหกรรมทั้ง ทางด้านการผลิตและการบริการ เช่น Kaizen, การบริหารคุณภาพแบบเบ็ดเสร็จ (Total Quality Management:TQM), การผลิตแบบทันเวลาพอดี(Just In Time: JIT)เป็นต้น. โดยคำนึงถึงความพอใจของลูกค้าเป็นหลัก(Customer Satisfaction) ต่อมามีการแข่งขันในอุตสาหกรรมเพิ่มมากขึ้น อุตสาหกรรมต่าง ๆ พยายามที่จะขอมาตรฐานอุตสาหกรรม (ISO 9000) เพื่อให้เป็นที่ยอมรับในเชิงของคุณภาพได้ เมื่ออุตสาหกรรมมีมาตรฐานการวัดคุณภาพโดยทั่วไปแล้ว ในปัจจุบันอุตสาหกรรมการผลิตต่าง ๆ จึงหันมาสนใจเรื่องของ “เวลา” (Time) เพื่อให้สนองตอบต่อความต้องการของลูกค้าได้โดยเร็วที่สุด (Meet customer requirement) การแข่งขันในอุตสาหกรรมจึงหันมาแข่งขันกันที่ “เวลา” (Time) “ความเร็ว” และความสามารถในการสนองตอบต่อลูกค้า (Ability to respond) หลักการและเทคนิคต่าง ๆ ได้เกิดขึ้นเพื่อจะบรรลุถึง “เวลา” และ “ความเร็ว” ที่ต้องการ หลักการที่เป็นที่ยอมรับและใช้กันในปัจจุบันคือ การแข่งขันโดยเวลา(Time-based competition), ความไวในการตอบสนอง (Agile Manufacturing, Quick Response Manufacturing) และ Leagility (การผสมผสานกันระหว่างหลักการ Lean Manufacturing และ Agile manufacturing)
       1. การแข่งขันโดยเวลา(Time-based competition :TBC)
           “เวลา” เป็นการปฎิวัติการแข่งขันใหม่ในตลาดโลก ซึ่งทุก ๆ ส่วนในอุตสาหกรรมควรจะคำนึงถึงบทบาทของ “เวลา” และ “เวลา” มีความสำคัญเท่ากับ “เงิน” “ประสิทธิภาพการผลิต” “คุณภาพ” และ “นวัตกรรม หลักกาการแข่งขันโดยเวลา คือการลดย่อเวลาของระบบโดยเฉพาะเวลาจากที่ลูกค้าตัดสินใจจะซื้อสินค้าจนถึงเวลาในการนำส่งสินค้านั้น เวลาของระบบที่กล่าวถึงจะรวมถึงเวลาใน 3 หน่วยงาน คือ ฝ่ายวิจัยและพัฒนา, ฝ่ายปฏิบัติการ และ ฝ่ายขายหรือการตลาด นอกจากนั้น ศาสตร์การสนองตอบเชิงอุตสาหกรรม ( Responsiveness) จะเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ลดเวลาในส่วนต่าง ๆ ได้ การแข่งขันที่มุ่งเน้น “เวลา” เป็นหลักจะได้เปรียบคู่แข่งในอุตสาหกรรม และได้นิยามการแข่งขันโดยเวลาไว้ว่าเป็นการลดเวลาในทุก ๆ ส่วน ตั้งแต่การเกิดของผลิตภัณฑ์จนถึงการนำส่งผลิตภัณฑ์
       เทคนิคในการบรรลุ การแข่งขันโดยเวลามีดังนี้
            ในการใช้กลยุทธ์ การแข่งขันโดยเวลาต้องคำนึงถึง ผลิตแบบยืดหยุ่น (flexible manufacturing) ความรวดเร็ว (Rapid response) การเพิ่มความหลากหลายของสินค้า(Expanding variety) และ การเพิ่มศักยภาพด้านนวัตกรรม (Increasing innovation)
            ในองค์กรที่ใช้หลักการของการแข่งขันโดยเวลาจะมุ่งเน้นถึง ความสามารถในการยืดหยุ่น (flexibility) และการตอบสนอง(responsiveness) ซึ่งจะทำให้องค์กรนั้นสามารถเพิ่มความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ (product variety) และบริการได้ในราคาต่ำ และในเวลาอันสั้น นอกจากนี้ยังให้ตัวอย่างของวิธีการเพิ่ม การตอบสนอง(responsiveness) อีกด้วย เช่น องค์กรควรจะตรวจวัสดุคงคลังให้บ่อยครั้งและรวดเร็วกว่าคู่แข่ง องค์กรควรจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้เร็วกว่า โดยมีเวลาการผลิตน้อยกว่าคู่แข่ง ในทางตรงกันข้าม
            การที่จะบรรลุ การแข่งขันโดยเวลามิใช่เพียงแค่กระทำการให้รวดเร็วกว่าคู่แข่งขัน หากแต่ต้องคำนึงถึงทั้งปัจจัยภายในและภายนอก ปัจจัยภายในได้แก่ เวลาที่ใช้ในการเปลี่ยนองค์กรเมื่อนำวิธีใหม่มาใช้ การตรงต่อเวลาส่งของให้ลูกค้า (due date), คุณภาพของวัตถุดิบ, ความซับซ้อนของกระบวนการต่าง ๆ ปัจจัยภายนอกได้แก่ เวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ค่าใช้จ่ายในการผลิต เวลาในการผลิต โดยภาพรวมแล้ว ประโยชน์ของการพัฒนาองค์กรสู่ การแข่งขันโดยเวลาคือ การมีส่วนแบ่งในตลาดสูงขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากขึ้นเร็วขึ้น และสามารถชนะคู่แข่งในตลาดได้
       2. การผลิตแบบมีความคล่องตัวสูง (Agile Manufacturing)
            การผลิตแบบมีความคล่องตัวสูงหรือ ความไวในการตอบสนอง( Agility concept ) หลักการ คือ การสนองตอบอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรม โดยมีผู้ให้คำนิยามของ Agility แตกต่างกันออกไป เช่น การผลิตแบบมีความคล่องตัวสูงเป็นทางออกให้กับอุตสาหกรรมในปัจจุบัน ที่จะสนองตอบต่อความต้องการของลูกค้าในเวลาอันสั้นและต้นทุนต่ำ หรือ ความสามารถของอุตสาหกรรมที่จะสนองตอบต่อปัจจัยการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถคาดหมายได้โดยยังคงผลกำไรในการแข่งขันไว้ หรือ ความสามารถที่จะนำส่งสินค้าให้แก่ลูกค้าได้ในเวลาที่ต้องการ
       ปัจจัยที่ทำให้ต้องพัฒนาหลักการความไวในการตอบสนองเนื่องมาจาก
           - อุตสาหกรรมต้องการการเปลี่ยนแปลง
           - การแข่งขันที่ให้ความสำคัญกับความสามารถในการสนองตอบต่อความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็ว โดยคำนึงถึงคุณภาพและความหลากหลาย
       วิธีการที่จะได้มาซึ่งความไวเมื่อประมวลจากบทวิจัยที่มีอยู่แล้วพบว่า การสร้างความไวในอุตสาหกรรมควรคำนึงถึง
           - การรวมตัวกันขององค์การ (Integration of an organisation)
           - องค์กรควรจะประกอบด้วยบุคคลและเทคโนโลยีที่มีความสามารถ
           - องค์กรควรจะให้ความสำคัญกับ การร่วมมือกันในองค์กร (cooperation)
           - องค์กรควรจะให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้าโดยเฉพาะในด้านความหลากหลายของสินค้าตามความต้องการ (customized product)
       หลักการโดยรวมแล้วความไวในการตอบสนอง คือ ความสามารถขององค์กรอุตสาหกรรมที่ใช้ความร่วมมือกันในองค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ในอุตสาหกรรม โดยคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญและเน้นถึงความรวดเร็วในการตอบสนองความต้องการนั้น
       3. การผลิตแบบการตอบสนองอย่างรวดเร็ว (Quick Response Manufacturing :QRM)
           แนวคิดของ QRM นี้ได้รับการพัฒนาต่อเนื่องมาจากหลักการของ การแข่งขันโดยเวลา และ การผลิตแบบมีความคล่องตัวสูง เนื่องจากว่าแนวคิดของความไวในการตอบสนองได้ถูกวิจารณ์ว่า เป็นหลักการที่มีทฤษฎีมาก แต่ขาดการนำไปใช้ปฎิบัติ แนวคิด การผลิตแบบการตอบสนองอย่างรวดเร็วคือหลักการ การแข่งขัน โดยเวลาในภาคปฎิบัติ ซึ่งมุ่งเน้นถึงการสนองตอบความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็วโดยการออกแบบอย่างรวดเร็ว การผลิตอย่างรวดเร็ว และความต้องการที่หลากหลายหลักการของการผลิตแบบการตอบสนองอย่างรวดเร็วคือการมุ่งเน้นลด เวลานำ (lead time) และเวลาในแต่ละช่วงของกิจกรรมในการผลิต เทคนิคที่ใช้ในหลักการ การผลิตแบบการตอบสนองอย่างรวดเร็วเช่น
           - การใช้เครื่องจักรเพียง 70-80% เนื่องจากการผลิตโดยมุ่งเน้นเพียงแค่ 100% ไม่ทำให้เวลาการผลิตลดลงและยังจะมีจำนวนผลิตภัณฑ์เกินความต้องการจริงอีกด้วย การเผื่อการใช้เครื่องจักรไว้ 20-30% จะทำให้สามารถผลิตสินค้าได้รวดเร็ว หากความต้องการของลูกค้าเพิ่มเข้ามาโดยไม่ได้คาดการณ์ไว้
           - การใช้การควบคุมงานเข้าและออกในระบบผลิต (Input/output control) คือการควบคุมไม่ให้งานที่จะลงสู่สายการผลิตมีจำนวนมาก หรือน้อยกว่าที่ผลิตออกจากระบบไปแล้ว ทั้งนี้เนื่องจากการควบคุมให้เกิดความสมดุลระหว่างงานเข้าและออก จะทำให้เครื่องจักรไม่ได้รับภาระการผลิตมากหรือน้อยเกินไป เวลารอผลิตจึงสั้นลงด้วย
           - การมุ่งเน้นตลาดที่สำคัญเท่านั้น คือ การผลิตเพื่อสนองตอบต่อลูกค้าที่สำคัญและตลาดที่มีศักยภาพทำกำไรเท่านั้น
       จากหลักการทั้ง 3 หลักการข้างต้นนั้น จะเห็นได้ว่ามุ่งเน้นและมีเทคนิค ทำให้ลด “เวลา” ในการผลิตและเพิ่ม “ความเร็ว” ในการสนองตอบความต้องการของลูกค้า ทำให้เวลานำและเวลาตอบสนองความต้องการของลูกค้า (response time) สั้นลง หากแต่ว่ามีแนวคิดบางแนวคิดที่โต้แย้งว่า การมุ่งเน้นเพื่อลด “เวลา” และ เพิ่ม “ความเร็ว” นั้นเป็นเป้าหมายของทุกอุตสาหกรรมจริงหรือไม่ ทุก ๆ อุตสาหกรรมต้องการเวลาที่สั้นที่สุด และความเร็วมากที่สุด จริงหรือไม่ ถึงแม้ว่าอุตสาหกรรมต้องการ “ความเร็ว” ในการผลิตเพื่อเอาชนะคู่แข่งขัน หากแต่ว่าต้องมีการวางแผนบริหาร “ความเร็ว” นั้นอย่างรอบคอบ เพื่อให้เหมาะสมกับลูกค้า ยกตัวอย่างว่า บริษัทอุตสาหกรรมญี่ปุ่นแห่งหนึ่งจำเป็นต้องเก็บสินค้าที่ผลิตเสร็จภายใน 5 ชั่วโมง ไว้นานถึง 1 สัปดาห์ เพียงเพราะว่าลูกค้าไม่เชื่อว่าสินค้าที่ผลิตได้ภายใน 5 ชั่วโมง จะมีคุณภาพดีจริง
       ดังนั้นจะเห็นได้ว่า “เวลา” และ “ความเร็ว” ไม่ได้เป็นที่ต้องการในทุกส่วนเสมอไป การบริหารให้เหมาะสมจึงเป็นสิ่งที่ควรให้ความสำคัญมากกว่า ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความต้องการของลูกค้าและตลาดเป็นหลัก
       4. Leagility (Naylor et at. 1997)
           แนวคิด Leagility เป็นการผสมผสานกันระหว่างหลักการของการผลิตแบบสมส่วน(Lean Manufacturing) และ การผลิตแบบมีความคล่องตัวสูง(Agile manufacturing) โดยมุ่งเน้นสภาวะศึกษาในห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) แนวคิดนี้เกิดขึ้นเนื่องจาก การบริหารห่วงโซ่อุปทานอันหนึ่งอันใด ไม่สามารถใช้หลักการใดหลักการเดียว หรือจุดประสงค์เดียว (เช่น “เวลา” และ “ความเร็ว”) มาเป็นหลักในการบริหารทุก ๆ กิจกรรมในห่วงโซ่ได้ ดังนั้นในการบริหารห่วงโซ่อุปทานใด ๆ ควรจะผสมผสานระหว่าง 2 หลักการให้เหมาะกับแต่ละส่วนในห่วงโซ่คือ หลักการของการผลิตแบบสมส่วน (Lean manufacturing) คือ การบริหารโดยขจัดของเสียและทำให้การดำเนินการมีความแน่นอนมากที่สุด และหลักการไวในการตอบสนองดังที่กล่าวข้างต้นคือ การบริหารโดยมุ่งเน้นความรวดเร็วในการตอบสนองความต้องการของตลาด เมื่อนำมาผสมผสานกันแล้ว หลักการแรกของ Leagility คือ การกำหนด จุด Decoupling point (DP) ขึ้น โดยจุด DP นี้ คือจุดแบ่งการบริหารแบบ สมส่วน(Lean) และ ไวในการตอบสนอง(Agile) ใน โซ่อุปทาน จุด DP นี้เป็นจุดแบ่งระหว่างการทำงานของอุตสาหกรรมที่ทำตามแผนการผลิต และที่ทำตามความต้องการของลูกค้า จุด DP โดยมากจะเป็นจุดที่เก็บ วัตถุดิบหรือสินค้าแล้วแต่รูปแบบของอุตสาหกรรมไว้เพื่อรองรับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของลูกค้า


รูปที่ 1 ตัวอย่างของ DP ในโรงงานอาหารกระป๋อง

 


รูปที่ 2 ตัวอย่างของ DP ในโรงงานผลิตรถยนต์

      จากรูปจะเห็นได้ว่า จุด DP ในอุตสาหกรรมที่ต่างกันจะอยู่ในตำแหน่งต่างกัน ทางซ้ายของจุด DP จะเป็นกิจกรรมในการผลิตต่าง ๆ ที่ทำตามแผนการผลิต ซึ่งมีความแน่นอนระดับหนึ่งส่วนทางขวาของจุด DP จะเป็นกิจกรรมในการผลิตที่ขึ้นกับความต้องการของลูกค้า และสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยไม่สามารถคาดการณ์ได้หลักการของ Leagility คือ กิจกรรมที่อยู่ทางซ้ายของ จุด DP ไปสู่ซัพพลายเออร์ จะใช้หลักการการผลิตแบบสมส่วน( Lean manufacturing) ส่วนกิจกรรมที่อยู่ทางขวาของจุด DP ไปสู่ลูกค้าจะใช้หลักการไว (Agility) มุ่งเน้นความเร็ว และเวลาในการสนองตอบความต้องการของลูกค้า
      ในตัวอย่างโรงงานอาหารกระป๋อง จะเห็นว่า กิจกรรมต่าง ๆ ก่อนที่จะถึงจุด DP จะเป็นกิจกรรมที่ดำเนินตามแผนการผลิตและควรใช้หลักการขจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่า(non-value-added activity) และรักษาแผนการผลิตให้แน่นอน โดยการพยากรณ์ความต้องการที่แม่นยำ (Lean) ส่วนหลังจุด DP เมื่อรับความต้องการของลูกค้าที่ผลิตภัณฑ์สุดท้ายนั้น ถ้าความต้องการที่การเปลี่ยนแปลงใด ๆ การตอบสนองอย่างรวดเร็วเป็นสิ่งจำเป็น (Rapid response in Agile manufacturing) เช่น การปรับแผนการผลิตอย่างรวดเร็วให้ผลิตตามความต้องการที่เปลี่ยนไปได้การบรรจุหรือจัดส่งผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็วตามความต้องการที่เปลี่ยนไปได้
      ส่วนในตัวอย่างโรงงานผลิตรถยนต์ จะใช้หลักการการผลิตแบบสมส่วน( Lean manufacturing) เพียงแค่ดึงการผลิตชิ้นส่วนซึ่งสามารถผลิตเก็บตามแผนไว้ เมื่อความต้องการของลูกค้าเข้ามาแล้ว การนำมาประกอบต้องทำอย่างรวดเร็วตามความต้องการของลูกค้าไม่ว่าจะเป็นการ จัดตารางการทำงานใหม่, การผลิตประกอบ, การจัดตารางงาน, การพ่นสี เพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์สุดท้ายตามความต้องการของลูกค้าที่อาจเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา
      หลักการของ Leagility นี้จะประสบความสำเร็จได้นั้นน่าจะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานอุตสาหกรรมต่าง ๆ ว่าประกอบด้วยหน่วยงานหน้าที่ใดบ้างเพื่อจะนำหลักการของการผลิตแบบสมส่วน(Lean Manufacturing) และ การผลิตแบบมีความคล่องตัวสูง(Agile manufacturing) มาใช้ได้ถูกต้อง อีกทั้งการวิเคราะห์ตำแหน่งของจุด DP ว่าอยู่ที่ใดในห่วงโซ่อุปทานนั้น และที่สำคัญการไหลและแลกเปลี่ยนข้อมูลในองค์กรก็เป็นส่วนประกอบที่จำเป็นอีกด้วย


รูปที่ 3 ภาพเปรียบเทียบจุด DP ของอุตสาหกรรมต่างๆ

     จากภาพแสดงตัวอย่างการนำจุด Decoupling Point มาใช้ในอุตสาหกรรม ตัวอย่าง 3 อุตสาหกรรม เพื่อให้เห็นความแตกต่างในการพิจารณาในอุตสาหกรรมที่ต่างกัน
     ตัวอย่างที่ 1อุตสาหกรรม ก เป็นโรงงานผลิตผลไม้กระป๋อง สิ่งที่ต้องศึกษาก็คือ ผลิตภัณฑ์เป็นอย่างไรสำหรับโรงงานผลิตผลไม้กระป๋องนั้นผลิตภัณฑ์มีองค์ประกอบที่เป็นมาตรฐาน ดังนั้นจึงเก็บสต็อกได้ ในอีกทางหนึ่งคือธรรมชาติอุปสงค์ของลูกค้าคืออะไร เมื่อผลิตภัณฑ์ไม่มีความหลากหลาย ดังนั้นความแปรปรวนของลูกค้าเป็นเชิงปริมาณ
     อุตสาหกรรมอาหารกระป๋อง จุด Decoupling Point วางที่ผลิตภัณฑ์สำเร็จทางซ้ายของจุด Decoupling Point คือ ผู้ขายปัจจัยการผลิต การพยากรณ์ ตารางการผลิตหลัก ผลิตแล้วเก็บสต็อก ส่วนนี้จะใช้ Lean Production ส่วนความไวจะใช้เมื่อเก็บสต็อกแล้วเตรียมส่งให้ลูกค้าเติมเต็มอย่างไร จัดส่งเร็วเท่าใด เติมเต็มเร็วเท่าใด
     ตัวอย่างที่ 2 อุตสาหกรรม ข เป็นอุตสาหกรรมเครื่องคอมพิวเตอร์ ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์มาตรฐานแต่เป็นชิ้นส่วนมาตรฐานดังนั้นอุตสาหกรรมนี้จึงเน้นที่ชิ้นส่วนมาตรฐานแล้วดูในคลัง แล้วจึงพยากรณ์ชิ้นส่วนมาตรฐานเป็นแผนการผลิตหลัก แต่อีกส่วนที่สำคัญคือ ได้รับคำสั่งจากลูกค้ามาประกอบเข้าด้วยกันเป็นการจัดลำดับงานซึ่งความไวจะอยู่ที่ส่วนนี้
     อุตสาหกรรมเครื่องคอมพิวเตอร์ จุด Decoupling Point วางที่ตรงกลาง ทางซ้ายของจุด Decoupling Point คือ ผู้ขายปัจจัยการผลิต พยากรณ์ แผนความต้องการวัตถุดิบ ตารางการผลิตหลัก ผลิตตามแผน ตรงนี้ให้ใช้หลักการของการผลิตแบบสมส่วน(Lean Manufacturing) ส่วนความไวจะใช้จัดลำดับการผลิตว่าเร็วเท่าใด ปรับแผนกำลังการผลิตเร็วเท่าใด แล้วเติมเต็มสต็อก
     ตัวอย่างที่ 3 อุตสาหกรรม ค คืออุตสาหกรรมเครื่องจักร ซึ่งมีความต้องการหลากหลายในชิ้นส่วนประกอบสิ่งที่เป็นมาตรฐานคือชิ้นส่วนประกอบ แผนการผลิตหลักคือชิ้นส่วนมาตรฐาน แต่ลูกค้ามามีส่วนร่วมในการออกแบบผลิตชิ้นส่วน และประกอบเข้าด้วยกัน
     อุตสาหกรรมที่ 3 จุด Decoupling Point เลื่อนมาถึงจุดที่เหมาะสม ที่สุดคือย้ายมาอยู่ที่ชิ้นส่วนประกอบทางซ้ายของจุด Decoupling Point คือ ผู้ขายปัจจัยการผลิต การพยากรณ์วัตถุดิบ การพยากรณ์มาเติมชิ้นส่วนมาตรฐาน หลังจุด Decoupling Point ใช้ความไวในการออกแบบเร็วเท่าใด การวางกำลังการผลิต เร็วเท่าใด การจัดลำดับการผลิตเร็วเท่าใด จนกระทั่งถึงลูกค้า

 

ที่มา หลักสูตรการพัฒนาผู้บริหารระดับกลาง
โครงการพัฒนาหลักสูตรและการฝึกอบรมโลจิสติกส์และซัพพลายเชน
โดยสำนักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา (สกอ.) และเครือข่ายนักวิจัยด้านการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานในประเทศไทย (Thai VCML)


จำนวนผู้ชม 17399 ครั้ง

  กรุณาล็อกอินเข้าสู่ระบบก่อนเขียนข้อความเสนอแนะความคิดเห็นของท่าน(Comments) หรือให้คะแนนความนิยม (Rating) ของข่าวและบทความ