เสาร์, 29 เม.ย. 2017
 
 

Resources

Login Form



Who's Online

เรามี 348 บุคคลทั่วไป ออนไลน์
Toyota Supply Chain Management
User Rating: / 3
แย่ดีที่สุด 
วันศุกร์ที่ 12 กุมภาพันธ์ 2010 เวลา 20:07 น.
smaller text tool iconmedium text tool iconlarger text tool icon

โดย ดร.วิทยา สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน
มหาวิทยาลัยศรีปทุม
อีเมลนี้จะถูกป้องกันจากสแปมบอท แต่คุณต้องเปิดการใช้งานจาวาสคริปก่อน

        Toyota เป็นที่รู้จักกันดีในเรื่องวิธีการในการแก้ไขปัญหาและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มีบทความโดยนักปฏิบัติ นักวิจัยและผู้เข้าร่วมต่างๆ ได้ทำให้เครื่องมือและเทคนิคการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นคุ้นเคยกับผู้บริหารธุรกิจทั้งหลาย คำต่างๆ เช่น อันดง (Andon) เฮจุงกะ (Heijunka) คัมบัง (Kanban) กลายเป็นส่วนหนึ่งของคำศัพท์ที่ใช้ในแต่ละวันของบรรดาผู้จัดการ ในหนังสือ "วิถีแห่งโตโยต้า" (The Toyota Way) ศาสตราจารย์ Jeffrey K. Liker ที่ผมได้มีโอกาสแปลเป็นภาษาไทย ได้เขียนถึงความสำเร็จของ Toyota ว่าได้มาจากสิ่งที่นอกเหนือจากเครื่องมือและเทคนิคที่คุ้นเคยโดยทั่วไป ศาสตราจารย์ Liker แสดงให้เห็นถึงวิถีแห่งโตโยต้าภายใต้แบบจำลอง 4P ของเขา (Philosophy - ปรัชญา, Process - กระบวนการ, People & Partner - บุคลากรและหุ้นส่วนพันธมิตร, Problem Solving - การแก้ไขปัญหา) ว่าเป็นวิธีที่ครอบคลุมกระบวนการอกแบบและการจัดการทั้งหมด ผู้เรียนรู้เรื่องราวของ Toyota รู้ดีว่า วิถีแห่งโตโยต้านั้นเป็นเอกลักษณ์และเป็นอมตะ ไม่เพียงแต่วิธีในการแก้ไขปัญหา แต่รวมถึงวิธีการคิดในทุกเรื่องของการการผลิต ในองค์กรที่แตกต่างกัน (รวมทั้งผู้ผลิตชิ้นส่วนและวัตถุดิบ ผู้ให้บริการขนส่ง และผู้แทนจำหน่าย และผู้แทนจำหน่าย) และในสถานที่ตั้งของ Toyota ทั่วโลก ภายใต้ความสำเร็จของ Toyota คือ วิธีการของบริษัทที่ตรวจสอบปัญหาอย่างวิทยาศาสตร์ แก้ไขปัญหา เรียนรู้จากประสบการณ์ และถ่ายทอดความรู้ให้ผู้อื่น
      เป็นที่ทราบกันว่าการให้ความเคารพนับถือแก่หุ้นส่วนพันธมิตรของ Toyota การปฏิบัติกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) อย่างเป็นธรรมและให้เกียรติ ไปจนถึงการพัฒนาผู้จัดส่งวัตถุดิบเพื่อให้ได้สมรรถนะที่ดีเลิศ ได้นำมาซึ่งความเชื่อใจและการเต็มใจทำงานร่วมกันเพื่อสร้างผลประโยชน์สูงสุดร่วมกัน ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญของการสร้างโซ่อุปทาน (Supply Chain) ที่เข้มแข็ง ให้แก่ Toyota  แต่ในอีกมุมมองหนึ่งที่ผู้แต่ง 3 คน (Iyer, Seshadri และ Vasher 2 ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยชื่อดัง และอดีตผู้บริหารระดับสูงของ Toyota อเมริกาเหนือและยุโรป) เขียนไว้ในหนังสือ Toyota Supply Chain Management (ซึ่งกำลังอยู่ระหว่างจัดทำเป็นฉบับภาษาไทย) ก็ได้ให้มุมมองการวิเคราะห์แนวทางเชิงยุทธศาสตร์ของ Toyota ในการจัดการโซ่อุปทานที่เข้มแข็งไว้ในรูปแบบของ กรอบ  v4L
     
กรอบ v4L
     Toyota เป็นบริษัทรถยนต์ระดับโลกที่มีผลิตภัณฑ์และตลาดหลากหลาย ตลาดทั่วโลกแต่ละแห่งที่มีลักษณะเฉพาะตัวที่แตกต่างกัน (เช่น สหรัฐอเมริกา ยุโรป และญี่ปุ่น) ที่จำเป็นต้องมีลักษณะโซ่อุปทานที่แตกต่างกัน นอกจากนั้น ความแตกต่างระหว่างรถ Toyota, Lexus และ Scion ก็ยังทำให้ต้องมีกระบวนการโซ่อุปทานที่แตกต่างกันอีกด้วย สมรรถนะการดำเนินงานที่ Toyota ถูกประเมินจากทั้ง "กระบวนการ" ที่ได้มาซึ่งสมรรถนะนั้นและ "ผลลัพธ์" ที่สำเร็จ โดยให้น้ำหนักอย่างเท่าๆ กัน กระบวนการนี้มุ่งเน้นไปที่การสร้างความสมดุล ของตัวแปรหลักของโซ่อุปทาน นั่นคือ ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่เสนอ (Variety)  ความรวดเร็วของการไหลของผลิตภัณฑ์ (Velocity) ความแปรผันของผลลัพธ์เมื่อเทียบกับการพยากรณ์ (Variability) และความสามารถในการมองเห็นและรับรู้ข้อมูลของกระบวนการ (Visibility) ที่ก่อให้เกิดการเรียนรู้ (Learning) การเรียนรู้จากกระบวนการที่ถูกบันทึกเป็นเอกสารไว้อย่างระมัดระวังจะสนับสนุนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 
     หนทางหนึ่งที่บรรดาเหล่าผู้จัดการจะเข้าใจแนวคิดของ Toyota ก็คือ ถามเป็นอย่างแรกว่าโซ่อุปทานของพวกเขาจะบรรลุถึงความสมดุล" นี้ได้อย่างไร บ่อยครั้งที่ "ความหลากหลาย" เกิดจากการเน้นประโยชน์เชิงการตลาดโดยมิได้ในความใส่ใจต่อความเกี่ยวข้องของโซ่อุปทาน ความรวดเร็ว และความแปรผัน ทางเลือกที่ไม่เหมาะสมที่สุดนี้สามารถส่งผลสะท้อนกลับที่รุนแรงทั้งโซ่อุปทาน ซึ่งแก้ไขได้ยาก การเลือกตัวแปร v4L อย่างระมัดระวังทำให้สมรรถนะของโซ่อุปทานของ Toyota ดีเหนือใคร
     
กฎแห่งการเรียนรู้ (Learning Principles)
      Toyota เป็นเจ้าแห่งศิลปะแห่งการเรียนรู้และเชื่อว่าหลักการเพื่อให้ได้ความชำนาญนั้นเป็นที่รู้กันทั่วไป ยิ่งไปกว่านั้น Toyota แพร่ขยายความคิดของตนไปทั่วโซ่อุปทานด้วยบทบาทของความเป็นผู้นำ วิธีของ Toyota ในการทำให้การเรียนรู้เกิดขึ้นนั้น ไม่เพียงแต่ตรงกับทฤษฎีแห่งการเรียนรู้ แต่สามารถอธิบายได้อย่างเรียบง่าย หลักการต่างๆ ที่สำคัญมีดังนี้:
             * สร้างความตระหนัก  ถ้าไม่เล็งเห็นถึงปัญหา ปัญหาก็จะไม่ถูกแก้ไข ต้องมีระบบไว้รองรับเพื่อรายงานความคิดเห็น ปัญหา ความเบี่ยงเบน และประเด็นต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นกับหัวหน้าทีมโดยตรง โดยไม่ชักช้า
             * สร้างขีดความสามารถ  เว้นแต่ว่าจะมีใครบางคนที่มีความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในขอบเขตระบบของเขาหรือเธอ บุคคลนั้นจะไม่สามารถสนับสนุนกระบวนการแก้ไขปัญหา และจะไม่สามารถรู้ถึงความต้องการความช่วยเหลือแบบเฉพาะทาง
             * ทำปฏิบัติการให้เป็นระเบียบพิธีการ (Protocol)  การปฏิบัติต้องเกิดขึ้นภายในข้อจำกัดต่างๆ และการปฏิบัติเหล่านั้นจะต้องเป็นไปตามมาตรฐานที่ชัดเจน การทำเช่นนั้นจะช่วยในการบ่งชี้ความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติและผลลัพธ์ จะช่วยในการจัดระเบียบองค์ความรู้ในการใช้ประโยชน์ในอนาคต ด้วยแบบแผนและภาษาที่ใช้อย่างเดียวกัน รวมถึงเนื้อหาที่คล้ายกันด้วย
             * การก่อให้เกิดความตระหนักในระดับของระบบ  เมื่อมีประสบการณ์ในการแก้ไขปัญหาขึ้น ต้องมีความตระหนักถึงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในพื้นที่อื่นอันอาจได้รับผลกระทบจากการปฏิบัติของตนเพิ่มขึ้น รวมถึงความตระหนักในปัญหาของตนอันอาจเกิดจากการปฏิบัติของพื้นที่อื่นด้วย
             * ทำให้บุคลากรมีความสามารถในการสอน  เมื่อความตระหนักในระดับของระบบและประสบการณ์เพิ่มพูน ก็จะต้องมีความสามารถในการสอนผู้อื่นเกี่ยวกับวิธีการเหล่านี้


หลักการ v4L
       หลักการแห่งการเรียนรู้ v4L ต่างๆ ได้ผสมผสานกันทั่วกระบวนการจัดการโซ่อุปทานทั้งหมดของ Toyota เพื่อมุ่งเน้นความสมดุลของ v4L อย่างเป็นระบบ
             * ความหลากหลาย (Variety)  ได้ถูกกำหนดเพื่อสร้างสมดุลแก่อุปสงค์ของตลาดและประสิทธิภาพเชิงการปฏิบัติการ การตระหนักถึงความหลากหลายของอุปสงค์และการผลิต รวมถึงต้นทุนโซ่อุปทาน ช่วยทำให้ทุกองค์ประกอบในโซ่อุปทานถูกนำมาพิจารณาเมื่อต้องตัดสินใจ ในแง่หนึ่ง ความหลากหลายแสดงถึงความสำคัญของการออกแบบโซ่อุปทานที่มีผลกระทบต่อผู้ร่วมในโซ่อุปทานทุกราย  ประเด็นหลักเมื่อมีการเลือกความหลากหลายคือ ความจำเป็นที่ต้องมีวงรอบป้อนกลับ (Feedback) เพื่อทำให้มั่นใจว่าความหลากหลายที่ได้เลือกแสดงถึงการตอบสนองที่ดีที่สุดต่อสภาพในปัจจุบัน นี่คือจุดที่คุณสมบัตของการเรียนรู้ของกระบวนการของ Toyota ช่วยทำให้วงรอบ PDCA สม่ำเสมอ
            * ความรวดเร็ว (Velocity) ของการไหลของโซ่อุปทานเป็นแนวคิดสำคัญถัดไป และแสดงอยู่ในกระบวนการทั้งหมดทั่วตลอดทั้งโซ่อุปทาน การมุ่งเน้นที่การรักษาการไหลอย่างคงที่ทั่วทั้งระบบทำให้การวางแผนกำลังการผลิตสอดประสานกัน (Synchronize) ทั่วทั้งโซ่อุปทาน 
            * การแปรผัน (Variability) ของคำสั่งซื้อหรือการส่งมอบตลอดโซ่อุปทานถูกทำให้น้อยลงโดยวิธีที่แต่ละกระบวนการดำเนินการ การลดการแปรผันลงนั้นทำให้การไหลทั้งหมดของโซ่อุปทานสามารถทำได้ด้วยระดับสินค้าคงคลังต่ำ ทำให้กระบวนการปรับปรุงคุณภาพดำเนินการได้โดยไม่มีการชะงักงัน ดังนั้นจึงทำให้เกิดการลดต้นทุนและการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง  สังเกตุว่าความหลากหลาย ความรวดเร็ว การแปรผัน และความสามารถในการมองเห็นและรับรู้ข้อมูล ทั้งหมดมีปฏิสัมพันธ์กันเพื่อทำให้สมรรถนะของโซ่อุปทานมีเสถียรภาพ
            * ความสามารถในการมองเห็นและรับรู้ข้อมูล (Visibility) ของกระบวนการทั้งหมดได้ถูกทำให้แน่ใจด้วยการใช้มาตรวัด (Metrics) ที่ถูกต้อง และข้อกำหนดว่าจะได้รับฉันทามติก่อนที่แผนการต่างๆ จะถูกเปลี่ยนแปลงไป ที่ Toyota มาตรวัดสมรรถนะสำหรับผลลัพธ์มีน้ำหนักร้อยละ 50 และให้น้ำหนักสำหรับความสอดคล้องกับกระบวนการอีกร้อละ 50 อีกนัยหนึ่ง เป้าหมายคือให้รางวัลไม่เพียงแต่สำหรับความสำเร็จในระยะสั้น แต่เพื่อให้มั่นใจว่าได้ทำตามกระบวนการที่ถูกต้องด้วย วิธีการเช่นนี้ให้มั่นใจว่าคอขวดต่างๆ จะเห็นได้ชัดและมีการตอบสนองทันที การเปลี่ยนแปลงมีขึ้นอย่างรอบคอบ มีการคงความรวดเร็วไว้ ความหลากหลายถูกทำให้สอดคล้องกับอุปสงค์ การแปรผันถูกจัดการให้น้อยลงมากที่สุด ความสามารถในการมองเห็นและรับรู้ข้อมูลทำให้การเรียนรู้และการป้อนกลับ (Feedback) มีอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น การดำเนินกระบวนการจึงสอดประสานกับความเป็นจริงของตลาด
        v4L เน้นถึงความสมดุลที่ซับซ้อนของกระบวนการโซ่อุปทานทั้งหมด แต่ละกระบวนการจะถูกสร้างสมดุลด้วยประเภทของรถยนต์หรือภูมิศาสตร์ได้อย่างไรเป็นทางเลือกที่สะท้อนความสามารถทางการแข่งขันของ Toyota ในตลาดนั้น ทางเลือกของ v4L และปฏิบัติการต่างๆ ที่ต้องดำเนินการทางเลือกเหล่านี้ถูกชี้นำโดยหลักการแห่งการเรียนรู้ 
         บริษัทที่ต้องการเรียนรู้จาก Toyota ควรถามตัวเองว่าทางเลือกปัจจุบันที่มีอยู่ได้สะท้อนผลกระทบของ v4L ได้อย่างไร v4L ของโซ่อุปทานที่บริษัทของฉันได้ถูกปรับให้เหมาะสมกับสมรรถนะการดำเนินงานที่แข่งขันได้หรือไม่?

หนังสืออ้างอิง   Ananth, Iyer A., Seshadri, Sridhar, Vasher, Roy., Toyota Supply Chain Management. McGraw Hill (2009).


ที่มา logisticsdigest, 12 ก.พ. 53
http://www.logisticsdigest.com/index.php?option=com_content&task=view&id=3559&Itemid=73


จำนวนผู้ชม 15999 ครั้ง

  กรุณาล็อกอินเข้าสู่ระบบก่อนเขียนข้อความเสนอแนะความคิดเห็นของท่าน(Comments) หรือให้คะแนนความนิยม (Rating) ของข่าวและบทความ