พุธ, 29 มี.ค. 2017
 
 

Resources

Login Form



Who's Online

เรามี 124 บุคคลทั่วไป ออนไลน์
การบริหารโลจิสติกส์ภายใต้ความผันผวน
User Rating: / 0
แย่ดีที่สุด 
วันจันทร์ที่ 05 ตุลาคม 2009 เวลา 07:52 น.
smaller text tool iconmedium text tool iconlarger text tool icon

        การบริหารโลจิสติกส์และโซ่อุปทานเป็นประเด็นที่เกี่ยวเนื่องกับหลายองค์กร ตั้งแต่ธุรกิจระดับต้นน้ำจนถึงปลายน้ำและลูกค้า การบริหารจัดการที่ดีจะส่งผลให้เกิดการลดช่วงเวลานำและเวลาที่สูญเสียในกระบวนการห่วงโซ่อุปทานได้ถูกร้อยเรียงอย่างเป็นระบบเปรียบเสมือนทุกกระบวนการได้ถูกนำมาต่อเป็นสายโซ่เดียวกัน จึงกล่าวได้ว่าทุกขั้นตอนมีความต่อเนื่องและไม่สามารถที่จะปล่อยให้เกิดการหยุดชะงักได้ ดังนั้นปัญหาโซ่อุปทานส่วนใหญ่มักเกิดจากความเสี่ยงในสิ่งที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ เช่น ภัยธรรมชาติ ความขัดแย้งของแรงงาน การล้มละลายของผู้ส่งมอบ ภัยสงคราม และการใช้ความรุนแรงเพื่อเรียกร้องทางการเมือง ปัญหาเหล่านี้ล้วนส่งผลกระทบให้ระบบเกิดการชะงักหรือความล่าช้าในการรับปัจจัยการผลิต และอาจส่งผลกระทบต่อยอดขายและต้นทุนเพิ่มขึ้น
        ดังกรณีอิริคสันที่ได้รับผลกระทบจากโรงงานผลิตไมโครชิปของฟิลิปส์ (Philips) ต้องหยุดสายการผลิตหลังเกิดเหตุการณ์ไฟไหม้ เนื่องจากทางอิริคสันได้ว่าจ้างฟิลิปส์ให้เป็นผู้ส่งมอบรายเดียว ส่งผลให้สายการผลิตมือถือหยุดชะงักราวหนึ่งเดือน รวมทั้งสูญเสียรายได้ถึง 400 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ดังนั้นองค์กรควรมีมาตรการใดที่จะป้องกันหรือบรรเทาผลกระทบจากปัญหาดังกล่าว
        โดยทั่วไปผู้จัดการโรงงานมักให้ความสำคัญกับการสร้างสมดุลระหว่างการจัดเก็บสต็อก กำลังการผลิตและระบบสนับสนุนตลอดทั้งโซ่อุปทาน แต่ทั้งนี้ต้องขึ้นกับปัจจัยต้นทุน ปริมาณ ราคาขาย คุณภาพ ระดับการบริการ ความปลอดภัยและคุณค่าสินค้านั้น ผู้ผลิตชั้นนำอย่าง เดลล์ และโตโยต้า ได้มุ่งจำแนกความเสี่ยงเพื่อระบุกลยุทธ์บรรเทาความเสี่ยงจากผลกระทบ ด้วยเหตุนี้การบริหารความเสี่ยงจึงสนับสนุนการสร้างประสิทธิผลโซ่อุปทานเพื่อไม่ให้กระบวนการไหลเกิดการสะดุด ประเด็นเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการบรรเทาปัญหาความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน
        แต่น่าเสียดายองค์กรส่วนใหญ่มักพัฒนาแผนเฉพาะหน้า ที่มีผลกระทบต่อโซ่อุปทานไม่มาก (low impact risks) และมองข้ามปัญหาหลักที่อาจส่งผลกระทบรุนแรงอย่างเช่น ปัญหาคุณภาพวัตถุดิบได้ส่งผลกระทบให้สายการผลิตล่าช้ากว่ากำหนด หากผลิตผลที่มีปัญหาถูกส่งมอบให้กับลูกค้าก็จะทำให้ลูกค้าลดความน่าเชื่อถือและมองหาผู้ผลิตรายใหม่ที่สามารถส่งมอบของได้ตามที่ต้องการ 
        เนื่องจากความล่าช้าในการไหลของทรัพยากรหรือปัจจัยสนับสนุนการผลิตมักเกิดขึ้นบ่อยครั้งเมื่อผู้ส่งมอบไม่สามารถตอบสนองความเปลี่ยนแปลงต่ออุปสงค์ภายในเวลาที่กำหนด รวมทั้งปัญหาคุณภาพผลิตผล ณ โรงงานผู้ส่งมอบหรือกระบวนการขนถ่ายและขั้นตอนตรวจสอบสินค้าที่ด่านศุลกากร หากเกิดปัญหาความล่าช้าดังกล่าวบ่อยครั้งก็ควรวางแผนกลยุทธ์บรรเทาความเสี่ยงโดยใช้ข้อมูลที่ผ่านมา 
        องค์กรสามารถหลีกเลี่ยงความล่าช้าหรืออย่างน้อยก็ควรสามารถเตรียมการรับมือด้วยวิธีการที่เหมาะสมทั้งการสำรองกำลังการผลิตและสต็อกเผื่อ แต่วิธีการหนึ่งในการแก้ปัญหาอย่างง่ายๆ คือ การรักษากำลังการผลิตส่วนเกินของโรงงานให้สามารถยืดหยุ่นกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ดังกรณี Toyota Motor ประสบความสำเร็จในสายการประกอบด้วยการฝึกอบรมและมอบหมายให้บุคลากรระดับหัวหน้าทีมสามารถทำงานได้ทุกหน่วยผลิตและปฏิบัติงานแทนกันได้ จัดเป็นกลยุทธ์ที่มุ่งตอบสนองกิจกรรมการผลิตประจำวันแม้จะเกิดปัญหาขึ้นภายในโรงงานก็ตาม
        ด้วยเหตุนี้องค์กรชั้นนำมักป้องกันความเสี่ยงด้วยกลยุทธ์การสำรอง ดังเช่น การสต็อกเผื่อ จัดทำระบบอะไหล่สำรอง สำรองกำลังการผลิต ติดตั้งระบบไฟฟ้าสำรองและใช้ผู้ส่งมอบมากกว่าหนึ่งราย (redundant suppliers) สิ่งเหล่านี้คือความท้าทายของผู้จัดการ โดยเฉพาะทักษะในการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่สามารถลดความเสี่ยงและส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานน้อยที่สุด
        ส่วนอีกทางเลือกหนึ่ง คือ การสร้างสมดุลกำลังการผลิตและสินค้าคงคลัง ซึ่งสัมพันธ์กับต้นทุนสินค้า ดังตัวอย่าง Cisco System ผู้ผลิตอุปกรณ์สื่อสารประกอบชิ้นส่วนที่มีมูลค่าสูงในอเมริกา ทำให้ Cisco สามารถตอบสนองคำสั่งซื้อจากลูกค้าภายในประเทศอย่างรวดเร็วและจัดเก็บสต็อกที่มีมูลค่าต่ำแต่มีความต้องการใช้งานสูงในตลาดภูมิภาค โดยส่งผลให้ Cisco สามารถลดปัญหาความล่าช้าจากผู้ส่งมอบและต้นทุนสินค้าคงคลัง
         ปัญหาการขัดจังหวะการไหลของทรัพยากรสามารถเกิดขึ้นกับโซ่อุปทานได้เสมอโดยไม่คาดคิดมาก่อน ดังเช่น การเกิดภัยธรรมชาติ การเรียกร้องของแรงงาน ไฟไหม้และการก่อการร้าย อย่างกรณีไฟไหม้เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 1997 ที่โรงงาน Aisin Seiki ซึ่งเป็นผู้ส่งมอบสำคัญของโตโยต้าและส่งผลให้สายการผลิตรถยนต์ต้องหยุดชะงักชั่วคราวหรือกรณีการปะท้วงของคนงานท่าเรือแคลิฟอร์เนียได้ส่งผลให้เกิดการขาดแคลนสินค้าในรายการที่มีความต้องการสูงในธุรกิจค้าปลีก
         การล้มละลายของ UPF-Thompson ผู้ผลิตชิ้นส่วนให้กับ Ford Motor ได้ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อค่ายรถดังกล่าว และกรณีเหตุการณ์วันที่ 11 กันยายน 2001 ได้ส่งผลกระทบให้โรงงานผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่อย่างฟอร์ดและโตโยต้าต้องหยุดชะงักลง เนื่องจากวัตถุดิบส่วนใหญ่ต้องนำเข้าจากแคนาดาและเม็กซิโก โดยรถบรรทุกจะต้องถูกตรวจสอบอย่างละเอียด จึงทำให้เกิดความล่าช้าที่พรมแดนประเทศแคนาดาและส่งผลให้สายการผลิตหยุดชะงัก เนื่องจากองค์กรทั้ง 2 นี้ดำเนินการภายใต้ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) หลังจากเหตุการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นทางรัฐบาลอเมริกาจึงได้ออกมาตรการป้องกันเพื่อลดผลกระทบต่อความเสียหาย องค์กรสามารถตอบโต้ปัญหาการขัดจังหวะหรือการหยุดชะงักการไหลด้วยการสต็อกสินค้าคงคลังหรือการมีจำนวนผู้ส่งมอบมากกว่าหนึ่งราย แต่ผู้ส่งมอบเองก็อาจเผชิญกับปัญหาดังกล่าวได้เช่นเดียวกับผู้ผลิต ซึ่งการมีสต็อกเผื่อ ในสถานการณ์เช่นนี้นับว่ามีความสำคัญยิ่ง แม้ว่าการรับภาระต้นทุนการสต็อกอาจไม่เป็นผลดีในเวลาต่อมาก็ตาม เนื่องจากการสต็อกมากเกินความจำเป็นจะส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงาน โดยเฉพาะปัญหาการเสื่อมสภาพของสินค้าประเภทเทคโนโลยี เช่น อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่มีระยะการสต็อกราว 12 สัปดาห์ นั่นคือ หากจัดเก็บสต็อกนานกว่าระยะเวลาดังกล่าวก็จะส่งผลให้เกิดผลการดำเนินงานขาดทุนจากต้นทุนการจัดเก็บและการลดลงของราคาสินค้า
         ดังนั้นการมีสินค้าคงคลังเพื่อเป็นกันชนกับปัญหาการหยุดชะงักจะเกิดความคุ้มค่าต่อผลิตภัณฑ์ทั่วไปที่มีต้นทุนจัดเก็บไม่สูงนักและไม่เสี่ยงต่อสินค้าตกรุ่น อย่างกรณีการสำรองน้ำมันปริมาณมากในสหรัฐอเมริกา ส่วนสินค้าที่มีต้นทุนจัดเก็บสูงหรือมีโอกาสตกรุ่นสูง การใช้ผู้ส่งมอบมากกว่าหนึ่งรายอาจเป็นกลยุทธ์ที่ดีกว่า เช่น Motorola ซื้อชิ้นส่วน handset จำนวนมากจากผู้จำหน่ายหลายรายเพื่อป้องกันความเสี่ยงและทำให้เกิดความประหยัดจากขนาดให้กับผู้ส่งมอบด้วย
         นอกจากนี้ความหลากหลายในประเภทสินค้าเพื่อมุ่งตอบสนองให้กลุ่มลูกค้าตามคำสั่งซื้อส่งผลให้เกิดความเสี่ยงมากขึ้น ดังนั้นผู้บริหารสามารถบรรเทาปัญหาได้หลายแนวทาง เช่น การรวมสินค้าคงคลัง (pooling inventory) การใช้ชิ้นส่วนมาตรฐานร่วมกัน (common component) และกลยุทธ์การเลื่อนเวลา (postponing) เพื่อชะลอการประกอบขั้นสุดท้ายจนกว่าได้รับคำสั่งซื้อ ดังกรณีผู้นำอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์และเครื่องพิมพ์อย่าง Hewlett-Packard (HP) มีโรงงานตั้งอยู่ที่เมืองแวนคูเวอร์ ประเทศแคนาดาและมลรัฐวอชิงตัน สหรัฐอเมริกา ดำเนินกลยุทธ์การเลื่อนเวลาทางรูปแบบสินค้า โดยสินค้าที่ผลิตเพื่อส่งมอบให้ลูกค้าแต่ละประเทศมีมาตรฐานสายไฟ เครื่องแปลงไฟและฉลากคำแนะนำต่างกัน ดังนั้นทาง HP จึงชะลอการประกอบสินค้าขั้นสุดท้ายด้วยการสต็อกชิ้นส่วนมาตรฐาน สายไฟ และเครื่องแปลงไฟ ที่ศูนย์กระจายสินค้าระดับภูมิภาคเพื่อตอบสนองอุปสงค์ให้ลูกค้าแต่ละภูมิภาคเมื่อทราบอุปสงค์แท้จริง
         ส่วนผู้ผลิตสีทาบ้านที่ผสมสำเร็จในร้านจะเลื่อนการแปลงสีไปจนถึงขั้นตอนการจำหน่าย สินค้าคงคลังที่ส่งไปยังร้านจำหน่ายจะอยู่ในรูปของสีพื้นมาตรฐานและเปิดถังให้เติมเม็ดสีตามที่ลูกค้าต้องการ ณ จุดขาย ด้วยเหตุนี้การกำหนดกลยุทธ์โซ่อุปทานอย่างเหมาะสมจึงขึ้นกับปัจจัยหลัก นั่นคือ ความผันผวนในอุปสงค์และความประหยัดจากขนาด รวมทั้งพิจารณาปัจจัยเกี่ยวข้อง เช่น คุณภาพ ความน่าเชื่อถือในการส่งมอบ การสร้างความแตกต่าง ความรวดเร็วในการตอบสนอง และต้นทุน เป็นต้น
         Benetton ผู้ผลิตเสื้อผ้าชื่อดังประยุกต์หลักการรวมสินค้าและการเลื่อนเวลา โดยเสื้อ sweater ที่ยังไม่ผ่านกระบวนการย้อมสีจะถูกสต็อกไว้และกำหนดสีเพื่อทำการย้อมหลังได้รับคำสั่งซื้อ โดยมีการรวมอุปสงค์ตามส่วนภูมิภาคและประเภทของสีที่กำหนด ด้วยกลยุทธ์ดังกล่าวส่งผลให้ Benetton สามารถลดความเสี่ยงจากการสต็อกสินค้า ขณะที่ยังตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิผล
         นอกจากนี้องค์กรสามารถลดความเสี่ยงด้วยการประสานความร่วมมือกับผู้ส่งมอบที่ความคล่องตัวในการตอบสนองความเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะรายการที่มีมูลค่าสูงและวงจรอายุผลิตภัณฑ์สั้น ดังเช่น การใช้กำลังการผลิต 80% ทำให้โตโยต้าสามารถจัดการกับความผันผวนในอุปสงค์โดยไม่จำเป็นต้องสต็อกเผื่อไว้มาก เนื่องจากกำลังการผลิตสามารถเพิ่มหรือลดตามรอบเวลา
         แต่การดำเนินการอาจกระทบต่อผลการดำเนินงานอย่างกรณีที่เคยเกิดขึ้นในช่วงปี 2002-2003 อุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์ใช้กำลังการผลิตเพียง 50% เนื่องจากตลาดมีอุปสงค์เบาบาง (Soft Demand) โดยผู้จัดการสามารถลดความเสี่ยงด้วยการใช้กำลังการผลิตที่มีอยู่อย่างยืดหยุ่น ดังเช่น Hino Motors ผู้ผลิตรถบรรทุกรายใหญ่สามารถปรับการผลิตด้วยการสับเปลี่ยนแรงงานให้รองรับกับความผันผวนอุปสงค์ โตโยต้าสามารถลดปัญหาจากกำลังการผลิตด้วยการให้โรงงานแต่ละแห่งมีความยืดหยุ่นเพียงพอกับการส่งมอบตลาดมากกว่าหนึ่งแห่ง โดยหัวหน้างานในสายการประกอบรถสามารถทำงานได้ทุกหน่วยผลิตในกรณีที่สายการผลิตเกิดการสะดุดหรือปัญหาการขาดงานของแรงงานและไม่จำเป็นต้องจ้างแรงงานเพิ่ม ส่วนผู้ผลิตรถสัญชาติอิตาเลียนได้จำกัดกำลังการผลิตด้วยการรวมศูนย์การผลิตที่โรงงานแห่งเดียวเพื่อส่งมอบให้ลูกค้าทั่วทุกภูมิภาคและส่งผลให้เกิดความประหยัดจากขนาด
         สำหรับ กรณีชิ้นส่วนอะไหล่ อาจใช้การสต็อกชิ้นส่วนที่มีมูลค่าสูงไว้บางส่วนและทำสัญญาร่วมใช้กับคู่ค้า กลยุทธ์ดังกล่าวทำให้สามารถบริหารสต็อกสำรองได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นการบริหารสินค้าคงคลังแบบกระจายศูนย์ (Decentralize) แต่การดำเนินการดังกล่าวต้องมีความรวดเร็วและความน่าเชื่อถือของระบบข้อมูล
        ในกรณีที่ชิ้นส่วนอะไหล่มีความสำคัญระดับปานกลางทางผู้ใช้อาจสต็อกไว้ไม่มากและปัจจัยการเติมเต็มสต็อกจะพิจารณาจากมูลค่า ซึ่งเป็นทางเลือกที่ผลักดันให้คู่ค้าหรือผู้ส่งมอบแบกรับสต็อก ดังกรณีศึกษาผู้ผลิตชิ้นส่วนอิเลคทรอนิคส์รายหนึ่งได้นำเข้าเครื่องจักรจากต่างประเทศเพื่อทำการผลิตและส่งออกไปยังบริษัทแม่ ดังนั้นฝ่ายผลิตจึงมีการวางแผนตั้งแต่การนำเข้าวัตถุดิบ กระบวนการผลิต และการส่งออก ในรอบ 1 ปีได้มีการวางแผนบำรุงรักษาเครื่องจักรเพื่อสนับสนุนการผลิต ดังนั้นฝ่ายซ่อมบำรุงจึงวางแผนการจัดเก็บสต็อกชิ้นส่วนอะไหล่เครื่องจักรเพื่อให้เครื่องจักรทำงานได้อย่างต่อเนื่อง เพราะหากเครื่องจักรไม่สามารถทำงานหรือหยุดเดินเครื่องเป็นเวลานาน นอกจากส่งผลกระทบต่อสายการผลิตแล้ว ยังส่งผลต่อการบริหารสินค้าคงคลัง การสั่งซื้อและส่งมอบสินค้าหรืออาจกล่าวว่าการหยุดเดินเครื่องจักรได้ส่งผลกระทบตลอดทั้งระบบ ดังนั้นจึงวางแผนซ่อมบำรุงเครื่องจักรเพื่อป้องกันความสูญเสียจากเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดด้วยการออกแบบระบบความปลอดภัยและการฟื้นคืนสภาพ โดยมีการจัดฝึกอบรมเกี่ยวกับการใช้เครื่องจักร การซ่อมบำรุงเบื้องต้นหากเครื่องจักรเกิดปัญหาหรือไม่สามารถดำเนินการได้ตามปกติ นอกจากนี้ยังมีการวางแผนเกี่ยวกับการตรวจเช็คเครื่องจักร โดยเฉพาะการกำหนดโปรแกรมตรวจเช็คเป็น 2 ส่วนคือ ส่วนแรกดำเนินการตรวจเช็คเครื่องจักรทุกวัน ซึ่งฝ่ายผลิตเป็นผู้รับผิดชอบร่วมกับฝ่ายซ่อมบำรุง สำหรับส่วนหลังเป็นการตรวจเช็คประจำปี และฝ่ายซ่อมบำรุงเป็นผู้กำหนดวิธีการและขั้นตอนการตรวจเช็คประสิทธิภาพเครื่องจักรตามโปรแกรมการซ่อมบำรุงของบริษัทผู้ผลิต ทั้งนี้เพื่อให้ฝ่ายวางแผนการผลิตมีแผนใช้เครื่องจักรอื่นทดแทนเครื่องที่ต้องทำการตรวจเช็ค ซึ่งฝ่ายซ่อมบำรุงจะต้องตรวจสต็อกก่อนดำเนินการตรวจสภาพเครื่องเพื่อให้สามารถซ่อมเครื่องจักรได้ทัน สำหรับชิ้นส่วนอะไหล่เครื่องจักรนั้นได้มีการสั่งซื้อล่วงหน้าก่อนการตรวจเช็ค ถ้าอะไหล่ชิ้นใดมีระยะเวลาการสั่งซื้อนานทางบริษัทจะให้ความสนใจชิ้นส่วนนั้นเป็นพิเศษด้วยการวางแผนร่วมกับฝ่ายจัดซื้อเพื่อให้สั่งซื้ออะไหล่ตัวนั้นได้ทันเพื่อสนับสนุนการซ่อมบำรุง ซึ่งอะไหล่บางตัวมีราคาค่อนข้างสูงเพราะมีลักษณะพิเศษจนทำให้บางครั้งต้องติดต่อกับคู่ค้าหรือผู้ส่งมอบที่เป็นผู้ผลิตเครื่องจักรเพื่อวางแผนจัดส่งพิเศษได้ตามกำหนด แต่ทางผู้จัดซื้อจะต้องยอมรับราคาที่สั่งซื้อและอาจต้องเก็บสต็อกไว้บางส่วนเพื่อไม่ให้เครื่องจักรหยุดเดินเครื่อง
         ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเกิดจากการที่หลายหน่วยงานนำหลักการบริหารโซ่อุปทานเพื่อปรับปรุงกระบวนการทุกด้าน จึงต้องดำเนินการปรับรื้อระบบใหม่ โดยโรงงานผู้ผลิตต้องมีการประสานความร่วมมือภายใน รวมทั้งต้องมีการบริหารโซ่อุปทานร่วมกันระหว่างผู้สั่งซื้อกับโรงงานผลิตเครื่องจักรเพื่อทราบความต้องการล่วงหน้า ซึ่งช่วยให้การบริหารสต็อกของทั้ง 2 ฝ่ายเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล และสามารถลดต้นทุนการผลิต รวมทั้งการกระจายสินค้าและส่งมอบได้ทัน


ที่มา logisticsdigest, http://www.logisticsdigest.com วันที่ 5 ตุลาคม 2552


จำนวนผู้ชม 7449 ครั้ง

  กรุณาล็อกอินเข้าสู่ระบบก่อนเขียนข้อความเสนอแนะความคิดเห็นของท่าน(Comments) หรือให้คะแนนความนิยม (Rating) ของข่าวและบทความ