ศุกร์, 24 มี.ค. 2017
 
 

Resources

Login Form



Who's Online

เรามี 144 บุคคลทั่วไป ออนไลน์
การบริหารความเสี่ยงจัดหาจัดซื้อ
User Rating: / 4
แย่ดีที่สุด 
วันอาทิตย์ที่ 04 ตุลาคม 2009 เวลา 22:33 น.
smaller text tool iconmedium text tool iconlarger text tool icon

โดย  โกศล ดีศีลธรรม


          โดยทั่วไปปัจจัยความเสี่ยงการจัดหาจัดซื้อมักเกิดจากค่าใช้จ่ายซึ่งเป็นผลจากความผันผวนในอัตราแลกเปลี่ยน หรือการปรับราคาขึ้นอย่างรวดเร็วของผู้จำหน่าย เช่น การอ่อนค่าของเงินดอลล่าร์ที่ส่งผลให้องค์กรธุรกิจในภูมิภาคอเมริกาเหนือมุ่งแหล่งจัดหาในแถบยุโรป ซึ่งการลดค่าเงินดอลล่าร์ส่งผลให้เกิดความเสี่ยงต่อประเทศในภูมิภาคเอเซีย โดยเฉพาะประเทศที่มุ่งการส่งออกสินค้าไปยังอเมริกา
          ผลจากการป้องกันค่าเงินดอลล่าร์ที่อ่อนตัวลงได้ส่งผลให้เกิดการปรับราคาน้ำมันสูงขึ้น และสร้างปัญหาให้กับอุตสาหกรรมปิโตรเคมีและพลังงาน ดังนั้นจึงมิอาจกล่าวได้ว่า ราคาที่เพิ่มขึ้น ผลจากองค์กรดำเนินนโยบายจัดซื้อจากผู้ส่งมอบรายเดียวและผู้บริหารต้องหาเครื่องมือที่จะลดความเสี่ยงการจัดหาจัดซื้อ เช่น ความเสี่ยงในอัตราแลกเปลี่ยนสามารถจัดการด้วยการป้องกันความเสี่ยงทางการเงิน โดยเฉพาะการสร้างสมดุลการไหลของต้นทุนหรือรายรับจากการลงทุนแต่ละภูมิภาค เพื่อสร้างความยืดหยุ่นในกำลังการผลิตทั่วโลก
          ดังเช่นกลยุทธ์การผลิตแบบโตโยต้า ที่มีนโยบายให้โรงงานแต่ละภูมิภาคดำเนินการผลิตเพื่อป้อนให้กับตลาดท้องถิ่นและรับบริการจากตลาดท้องถิ่น ทำให้โตโยต้าสามารถปรับกระบวนทัศน์การผลิตหากเกิดความผันผวนในอัตราแลกเปลี่ยนเปลี่ยน
          ส่วนการปรับขึ้นราคาของผู้ส่งมอบอาจบรรเทาปัญหาด้วยหลายแนวทาง เช่น การทำสัญญาระยะยาว การจัดหาผู้ส่งมอบรายใหม่และการสต็อกเผื่อในรายการที่จำเป็น แต่การการวางแผนจัดซื้อระยะยาวมักเกิดความเสี่ยงที่จะกระทบต่อผลการดำเนินงาน หากราคาที่เคยตกลงไว้มีการปรับลดลงภายหลัง ซึ่งส่งผลให้เกิดการขาดทุนอย่างการทำสัญญาซื้อน้ำมันที่ราคา 140 ดอลล่าร์ต่อบาร์เรล เป็นระยะเวลา 2 ปีของสายการบินแห่งหนึ่ง และราคาน้ำมันเกิดการปรับลดต่ำกว่า 40 ดอลล่าร์ต่อบาร์เรล ส่งผลให้สายการบินดังกล่าวไม่สามารถแข่งขันกับสายการบินอื่นและกำลังอยู่สภาพใกล้ล้มละลาย
          สำหรับการทำสัญญากับผู้ส่งมอบรายอื่นจะเกิดประสิทธิผลเมื่อองค์กรสามารถรักษาระดับการผลิตเฉกเช่นโตโยต้าที่มุ่งความประหยัดจากขนาดระดับท้องถิ่นด้วยการจัดหาผู้ส่งมอบรายเดียว แต่ได้รับการสนับสนุนจากผู้ส่งมอบทั่วโลกเพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการจัดซื้อ แต่ผู้ผลิตบางรายอาจใช้ผู้ส่งมอบหลายรายแม้ว่าจะไม่เกิดความประหยัดจากขนาดก็ตาม โดยมุ่งตรวจติดตามเพื่อประเมินและเทียบเคียงผลงานระหว่างผู้ส่งมอบ
          สำหรับประเด็นการควบคุมสต็อกแบบทันเวลาพอดีเริ่มพูดถึงกันมากหลังเกิดเหตุการณ์ 911 แนวทางแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ คือ การสร้างระบบสินค้าคงคลังเชิงกลยุทธ์ ที่มุ่งการเติมเต็มในสถานการณ์ปกติ และสินค้าคงคลังเชิงกลยุทธ์ฉุกเฉิน อย่างโรงพยาบาลที่เก็บยาสำคัญบางตัวไว้เพื่อใช้ในยามฉุกเฉิน แต่การลดความเสี่ยงสินค้าคงคลังไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะสิ่งที่ต้องให้ความสนใจ คือ การเติมเต็มสินค้าตามอุปสงค์ลูกค้า ซึ่งเป็นประเด็นที่ผู้บริหารจะต้องหาแนวทางป้องกันความผันผวนที่จะส่งผลกระทบต่อการเติมเต็มอุปสงค์ นั่นคือ การใช้กลยุทธ์ป้องกันความเสี่ยงด้วยการรวมสินค้าคงคลัง (Inventory Pool) เพื่อป้องกันความเสี่ยงในการส่งมอบที่ส่งผลให้เกิดปัญหาของขาด และการใช้ผู้ส่งมอบมากกว่าหนึ่งราย เพื่อลดความสูญเสียเมื่อผู้ส่งมอบไม่สามารถจัดหาของได้ทันเวลา ด้วยเหตุนี้อินเทอร์เน็ตจึงมีบทบาทสนับสนุนการป้องกันความเสี่ยง นั่นคือ การแบ่งปันข้อมูลอย่างรวดเร็วทางออนไลน์เพื่อให้คู่ค้าระดับปลายน้ำสามารถใช้ข้อมูลในการวางแผน นอกจากนี้ยังสนับสนุนผู้สั่งซื้อเพื่อสืบค้นข้อมูลแหล่งจัดหาปัจจัยการผลิตจากตลาดทั่วโลก

การเชื่อมโยงห่วงโซ่คุณค่าระหว่างคู่ค้า
          แต่ปัญหาที่ภาคธุรกิจส่วนใหญ่ประสบคือ การสต็อกมากเกินความจำเป็นซึ่งส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงาน  โดยเฉพาะปัญหาการเสื่อมสภาพของสินค้าอย่างสินค้าประเภทเทคโนโลยี เช่น อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ที่มีระยะการสต็อกราว 3-4 เดือน หากจัดเก็บสต็อกนานกว่าระยะเวลาดังกล่าวก็จะส่งผลให้เกิดผลการขาดทุนจากต้นทุนการจัดเก็บและการลดลงของราคาสินค้า นอกจากนี้ความหลากหลายประเภทสินค้าเพื่อมุ่งตอบสนองให้กลุ่มลูกค้าตามคำสั่งซื้อได้ส่งผลให้เกิดความเสี่ยงมากขึ้น อย่างกรณีผู้ผลิตอุปกรณ์เครือข่ายระบบสื่อสาร (Network Equipment) รายใหญ่ใช้กลยุทธ์ว่าจ้างผู้ผลิตภายนอก (Outsourcing) ทำให้ลดความสูญเปล่าการจัดเก็บสต็อก หรือกรณีผู้ผลิตคอมพิวเตอร์หลายรายได้สั่งซื้อชิ้นส่วนจากผู้ผลิตภูมิภาคอื่นที่มีต้นทุนแรงงานถูกกว่า กลยุทธ์ดังกล่าวถูกนำไปใช้อย่างแพร่หลายในองค์กรข้ามชาติที่มุ่งสร้างความสามารถการแข่งขันจากฐานการผลิตภูมิภาคอื่น ดังนั้นผู้บริหารสามารถบรรเทาปัญหาด้วยทางเลือกหลายแนวทาง ดังเช่น การใช้ชิ้นส่วนมาตรฐานร่วมกัน (Common Part) และกลยุทธ์เลื่อนเวลา (Postponing) เพื่อชะลอการประกอบขั้นสุดท้ายจนกว่าได้รับคำสั่งซื้อ อย่างกรณี Hewlett-Packard (HP) ซึ่งมีโรงงานตั้งอยู่ที่เมืองแวนคูเวอร์ ประเทศแคนาดาและมลรัฐวอชิงตัน สหรัฐอเมริกา ดำเนินกลยุทธ์การเลื่อนเวลาทางรูปแบบสินค้า (Form Postponement) โดยสินค้าที่ผลิตเพื่อส่งมอบให้ลูกค้าแต่ละถูมิภาคจะมีมาตรฐานอุปกรณ์เชื่อมต่อ อย่าง สายไฟ เครื่องแปลงไฟและฉลากคำแนะนำต่างกัน ดังนั้น HP จึงชะลอการประกอบขั้นสุดท้ายด้วยการสต็อกชิ้นส่วนมีมาตรฐาน สายไฟ และเครื่องแปลงไฟ ที่ศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค (Regional Distribution Center) เพื่อตอบสนองอุปสงค์ให้ลูกค้าแต่ละภูมิภาคเมื่อทราบอุปสงค์แท้จริงหรือได้รับคำสั่งซื้อ


ที่มา LogisticsDigest http://www.logisticsdigest.com


จำนวนผู้ชม 23786 ครั้ง

  กรุณาล็อกอินเข้าสู่ระบบก่อนเขียนข้อความเสนอแนะความคิดเห็นของท่าน(Comments) หรือให้คะแนนความนิยม (Rating) ของข่าวและบทความ